李祖剛跟企業培訓工作結緣，源於多次的偶然和巧合。
在大學裏，李祖剛學的是中文，畢業後第一份工作是在國家機關擔任文職人員。由於工作的需要，他經常要跟外籍專家接觸。一次，一位來自荷蘭的專家建議他應該去歐洲看看，於是，李祖剛萌生了出國學習的念頭。
2003年，李祖剛考入比利時最好的大學——天主教魯汶大學攻讀mba.用一年時間，他便拿到了mba學位，其中有兩門課程的成績還排到了班級前列：一門是國際金融，一門是人力資源。也就是在這個時候，李祖剛對人力資源產生了濃厚興趣。
隨後，李祖剛繼續攻讀教育學碩士，他選擇的方向是企業培訓。2005年底學成回國後，李祖剛選擇了西門子南京公司的培訓職位，從此開始了自己的職業培訓生涯。
國內企業培訓存在三大誤區
李祖剛認爲目前國內企業的培訓存在三大誤區。第一個誤區是認爲“培訓就是改變人的行爲”。“其實，這種說法是站不住腳的。”李祖剛說。如果培訓改變的是人的行爲，那麼這樣的培訓一定是以灌輸爲主。“培訓改變的其實是人的意識，其內在意義在於驅動人們去實踐這種意識、理念和想法，從而取得成就。”
第二個誤區是認爲培訓無用。“造成培訓沒有效果的原因其實有很多，比如學員選擇、課程設計、課後跟蹤、組織氛圍、上級管理風格、員工態度、績效管理與考覈偏差等等，只要其中一個環節有問題，效果都將差強人意。”
形成這一誤區的另一個重要原因是，管理者常常把企業成人培訓跟學校應試教育混爲一談。在李祖剛看來，企業培訓跟學校教育最大的不同在於企業培訓的成效更多的是發生在實際工作中，而不僅僅是在課堂上，這就要求企業培訓必須使學員形成強有力的實踐慾望。正因爲如此，李祖剛加盟先聲藥業後，大力推行以目標爲導向的行動學習。
“人的本能是求善求美的，學員們透過觀看錄像，回顧行爲，可以自行檢閱各自的行爲舉止，進而做到有針對性的改變。”李祖剛說。
第三個誤區是企業中能力素質模型構建的程序錯亂。在先聲藥業的.實踐讓李祖剛認識到：一個科學有效的能力素質模型至少需要半年的時間來印證。盲目地敲定能力素質模型，再開展培訓去補員工能力短板的做法是不可取的。“真正的能力素質模型必然是在業務實踐和能力提升反饋中摸索總結出來的，它的形成應該是自下而上的，而不是自上而下。”李祖剛說。
培訓管理者需要專業性
作爲素質能力模型的構建者，培訓崗位人員自身的能力素質模型頗爲員工關注。在李祖剛看來，培訓崗位的素質能力模型呈現出倒金字塔的結構。首先，培訓總監必須要能勝任培訓師的角色，有豐富的授課經驗，能把控企業實際情況，包括業務狀況、人員狀況、組織願景等。
“培訓是一個高度技術性的工作，培訓總監如果不專業，就沒法指導培訓經理和培訓師。”
對培訓經理來說，他們是培訓預算、培訓計劃、培訓檔案等具體工作的實踐者。李祖剛認爲，要做好培訓經理，必須具備三方面的能力：“一是對企業培訓微觀細節的感知，包括團隊精神、處理緊急事務、對企業員工現狀的瞭解以及其它業務部門的支援等，這是培訓經理職業生涯能夠提升的‘硬件’；二是對培訓管理高度有效性的分析和理解，包括如何做預算、如何做跨部門溝通、如何分類管理培訓檔案、以及怎麼做培訓需求診斷等，這是培訓經理職業生涯能夠提升的‘軟件’；最後一點就是授課的能力，這是面子工程，也是個人品牌的‘路演’。”
培訓師的能力素質則是以課堂培訓技能爲主，包括課件的研發、設計等，“他有職責蒐集培訓需求，但培訓需求的確立都是要透過培訓經理和培訓總監確認來完成的。”李祖剛說。
既“陪”又訓 訓者善“陪”
目前，中國的高校中還沒有設立企業培訓這一專業，就連人力資源專業的設立也就是最近幾年的事情，這就造成中國培訓行業的從業者絕大多數都是非專業出身，如何讓非專業人員勝任培訓崗位就成爲一個重要課題。在李祖剛看來，要想勝任培訓工作，必須在三種能力上下工夫：首先是學習能力。“有了學習能力，你就會迅速瞭解整個培訓是遵循什麼樣的流程運作，整個培訓如何組織；你就知道與人溝通的時候哪種方式最有效。學習能力是最重要的能力。”
其次是規劃能力。“這個能力並不只是ceo纔要有，因爲每年在做規劃時，你需要知道員工的哪些能力和技能是亟待加強和解決的，這種診斷能力是基於你自己對員工情況的瞭解和對企業戰略的認識。”
最後則是創新與運用能力。李祖剛笑言：“爲什麼現在外來的和尚念不了中國的經？因爲他們沒有悟到企業員工的培訓是既陪又訓，而且是訓者善陪，培訓之後是要規定任務、佈置作業，要讓學員感受到培訓所學能在實際中產生效果。有效是衡量企業培訓效果的唯一標準，爲了有效，必須鼓勵學員們做更多的實踐。別人的東西拿過來之後，要馬上運用到自己的工作中，反覆驗證看是否適用。這一點不去做，要想做好培訓是不可能的。”