摘要：本文透過對於勝任力（competency）的解釋說明，向讀者簡單介紹了建立管理人員的勝任力模型的流程方法，從而進一步闡述如何在勝任力模型的基礎上設計管理人員的培訓方案的新思路。本文結尾就基於勝任力模型的培訓方法與傳統的培訓方法進行了簡單的比較，從而說明該新思路的先進性與可操作性。由於勝任力目前在國內學者有很多的解釋，筆者的觀點是基於美國哈佛大學david mcclelland教授，competency的創始人最初觀點延伸的說明，從而保持了這一定義的原始解釋，而且根據筆者在製造業的人力資源的經驗，後述的建立勝任力模型說明可操行比較強，使一個學術的問題在實際操作中淺顯易懂，使讀者容易理解接受，對於中國企業來說有很大的借鑑性。
1. 什麼是勝任力（competency）competency的誕生competency的起源最早要追溯到20世紀60年代後期。當時，泰勒理論已被基本否定，而智商學說也越來越受到質疑。人們迫切希望瞭解影響員工績效的根本原因，卻找不到滿意的答案。這時，以哈佛大學戴維 麥克利蘭（david mcclelland）教授爲首的研究小組，經過大量深入研究發現，傳統的學術能力和知識技能測評並不能預示工作績效的高低和個人生涯的成功。而且，上述測評方法通常對少數民族、婦女和社會較低階層人士不盡公平。同時，他們發現從根本上影響個人績效的是諸如“成就動機”、“人際理解”、“團隊影響力”等一些可稱爲competency的東西。小組以後又進一步將其明確定義爲：“能區分在特定的工作崗位和組織環境中績效水平的個人特徵。”1973年，麥克萊蘭教授發表了題爲《測量competency而非智力》的文章，從而爲competency理論的誕生奠定了基礎。
“competency”一詞目前在國內有不同的譯法，如譯爲“勝任能力”、‘素質’、“資質”、“能力”、“才幹”等，透過對麥克萊蘭教授觀點的理解，我們在本文中譯成勝任力，勝任力是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特徵的集合，反映的是可以透過不同方式表現出來的知識、技能、個性與內驅力等。勝任力是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定並區分績效好壞差異原因的個人特徵總和。
2．分析和確定，建立勝任力模型的過程 建立勝任力模型，目前有很多的做法，我根據我公司的實際情況，採用了bei（behavior event interview）法，bei是一種專業性很強的訪談方法。面對各種各樣的被訪者，如何在有限的時間裏挖掘出大量有價值的資訊是我們建立勝任力模型的關鍵。
（1）、訪談簡介 首先，訪談者以輕鬆的口吻作自我介紹,並告知被訪的管理人員者訪談的目的和訪談程序。這一“熱身”步驟的重要作用是創造融洽和諧的談話氣氛。有時訪談者需要對訪談的目的和保密等方面作一些補充說明，以幫助被訪者消除疑慮，避免產生緊張情緒。
（2）、瞭解職責 訪談者請被訪者描述其最重要的幾項工作職責，以瞭解其在崗位上實際做些什麼，和什麼人員共事等。如果被訪者在歸納主要職責上有困難，訪談者則需要旁敲側擊，請他描述日常工作並舉例說明，以便從具體細節中作出判斷。從這個步驟開始，被訪者就是主要的敘述者。這一步驟的主要收穫除了弄清對方的工作職責外，便是從訪談者提供的初步材料中捕捉到下一步開展行爲事件調查的突破口(如請被訪者描述哪些方面的代表性事件)。
（3）、行爲事件描述 這是訪談的核心步驟。訪談者透過請被訪者“講故事”，採集被訪者在崗位上經歷過的典型或關鍵事件(包括兩到三個成功事例，以及兩到三個失敗的例子)的詳細資料。 爲得到每個“故事”的完整資訊,通常需要被訪者不斷地回答下列問題： 當時的情形怎樣?爲什麼會這樣? 事情涉及到哪些人? 當時您是怎麼想的,您的感受如何,您打算怎麼做? 實際上您是怎麼做的?您說了些什麼? 最終結果如何? 這是訪談的關鍵階段，但卻常常出現問題，不是被訪者想不出描述什麼行爲事件,就是描述過於簡單，還有些被訪者洋洋灑灑以至於跑了題。正是在這樣的情況下，訪談者的專業技巧得以充分體現：透過有目的的提問，幫助訪談者整理思緒，引導他們集中談論真正體現其個人特質的關鍵事件，並針對談話具體內容追問下去，直到獲得所需的資訊。 例如，被訪者說道：“我請財務總監說服了會計主任”，僅有這一資訊並不足以證明被訪者是否具有相關的勝任力。訪談者需要馬上追問：“你是怎麼想到請財務總監做說服工作的？請他幫助時你是怎麼說的？”。被訪者回答：“因爲財務總監對這個項目很瞭解，並且在成本控制的靈活度方面有更大的決策權，我相信他會理解並支援我們的建議。他從財務的角度更能夠和會計主任溝通並達成共識。當時我是這樣說的……”訪談者隨即把回答記下。這些代表性事件的細節，就是發現“冰山”水面以下的部分、分析出相關的個人特質，從而建立勝任力模型的“原料”。要確定一個崗位的核心勝任力，通常需要許許多多這樣的原料。
（4）、任職者特質歸納 此時，訪談者請被訪者歸納勝任該崗位所需的知識、技能、個性等特徵，有時也會要求進一步描述並舉例說明。這樣做有兩個目的：一是對前一步驟的事件描述進行某種檢驗和確認，二是使被訪者感到他的專業意見受到尊重。這個步驟實際上是訪談結束前的回顧和拾遺補漏階段。
（5）、編寫訪談報告 訪談結束，訪談者應向被訪者致謝，接着開始整理訪談記錄，編寫訪談報告。報告必須詳盡，有的甚至需要保留被訪者的原話。被訪者的外在形象、談吐風格，以至他的工作場所的特點有時也需被記下。訪談報告即成爲competency測評的原材料。
（6）編碼(coding)是關鍵 做完bei，competency就出來了嗎?且慢，bei只是資訊收集的環節，真正進行“測”和”評”的是分析和確定competency的過程，也就是編碼。 編碼的作用在於將bei所收集到的“故事”細節分類並量化。但在分類和量化前必須先判斷手中的資訊是否可編碼，基本條件包括:所描述的內容是否被訪者的親身經歷、行爲是否已完成、是否足夠具體。凡是不符合以上條件的都屬於不可被編碼的資訊。我們將被訪人的行爲描述轉化爲勝任力類別和層級，也就是歸納傑出者和勝任者的差異特質並分出層級。例如，我們勝任力工作小組分析訪談報告後發現，銷售主管優異組和勝任組的主要差異之一是影響他人決策的能力。我們的工作小組討論後確認其爲該我們企業銷售管理人員的核心勝任力之一，命名爲“人際影響力”，同時根據我們企業具體情況將其分爲四級，得出這一勝任力的定義和層級標準。然後將發現的其它核心勝任力按同樣的方法命名和分級，便形成了該我們企業銷售管理人員的勝任力模型。同樣的流程我們可以建立管理人員的勝任力模型。 當然，實際的編碼過程遠比上述介紹的複雜得多。一般來說，編碼的.“產出”是一個勝任力的標準文檔——“勝任力模型”，內容包括每一種勝任力的定義及其層級定義，有時還包括相關的行爲案例。
3．培訓方案的制定
透過以上的流程，建立了管理人員的勝任力模型後，我們將制定詳細的培訓方案，通常的流程爲：
（1）企業根據戰略提出實現崗位職責/發展方向所需的勝任能力
（2）透過bei法，結合企業的期望建立各個崗位的管理人員的勝任力模型
（3）透過360度評估，確定管理人員的目前的勝任能力。由上級，同級管理人員，下屬，自己對照該崗位的勝任力模型，找出目前崗位管理者的差距。
（4）實施差距分析
（5）分析目前的培訓/發展活動如何解決差距問題
（6）設計勝任能力模型重點一致的課程
（7）進行培訓效果四級評估，必要時更新勝任力模型
（8）返回1
4、培訓方案的實施
透過管理人員的勝任力模型，制訂了管理人員的培訓方案，我們確定了需要培訓的項目及內容。通常企業的培訓其主要內容大體上可分爲知識培訓、技能培訓和素質培訓三種。
對於管理人員來說，我們把素質培訓放在第一位，因爲管理人員是管理一個團隊，一般基本上具備了紮實的理論和過硬的技能，但如果沒有正確的價值觀、積極的工作態度和良好的思維習慣，那麼，他們給企業帶來的很可能不是財富，而是損失。而高素質的管理人員員工，即使暫時在知識和技能存在不足，但他們會爲實現目標而主動、有效地去學習和提升自我，從而最終成爲企業所需的人才，因此勝任力模型中的此類培訓是管理人員的核心培訓重點。
另外在具體的培訓實施過程中，尤其是對於中、基層管理人員我們需要注意以下幾個方面：
1．熟悉開展工作的環境。
對於管理人員，要求他們對於公司的經營性質、管理制度和所分配部門的工作性質要充分了解，只有如此纔能有效的開展工作。
2． 注意團隊生活的培養。
在團體中生活，向具有經驗的老手或幹部學習工作經驗是最快速有效的方法。所以，培訓各級管理人員要讓他們先打入團體，成爲團體的一分子，直接參加團體活動，加入生產行列，在工作中獲得經驗。此外，工作最好由最基層幹起，以使他們確切瞭解基層人員的工作情形、心理狀態和工作中可能發生的問題。這在將來的主管工作中是最實用的經驗。
3． 提出工作報告。
在初期的培訓工作中要求被訓練人員定期提出工作報告，最好以三天或一星期爲一期。內容至少要包括工作日記、心得報告、專案報告和改善建議等事項。每份報告均需向其工作的主管提出並經逐層詳閱，使每一級主管人員均能瞭解該人員的學習進度和深度，以便作必要的調整和加強訓練。主管人員必須在對每份報告內容瞭解後，對疑難問題予以解答或指示該人員如何自行發掘答案。有錯誤的要改正，有合理的建議和意見要立即實行。
4．隨時進行工作考覈。
除了定期的工作報告外，主管應以隨機測驗的方式作不定期的考覈。這種測驗方式可使主管更深入瞭解被培訓人員的工作績效和培訓成果。主管人員更可藉此機會與他們進行溝通。通常工作考覈可由被訓練人員的逐層主管進行，但主管有必要自己親自了解其部門內人員的工作能力和工作績效。這種隨機測驗的方式可以以單獨會談的方式進行，使被測驗人員不致於因緊張拘束而影響其表達。就是一般工作人員的考覈也可採用隨機測驗的方式進行，測驗的結果要記錄，以便前後比較，瞭解被測人員在此期間的進步情形。
5．合理的工作調配。
在管理人員對某一工作熟悉後，最好能安排調動其他的工作，特別是一些能力較高、有發展前途、有潛力的新進人員尤不可使其長期做同一工作，以免浪費時間和精力，而造成士氣低落和離職他就的危險。適當調動工作，使其能在最短時間內學習最多的工作經驗。有了工作經驗後要看情形許可和需要，安排職位，培養其管理人員的領導和協調的能力等。
透過以上培訓，再次透過培訓的四級評估與管理者能力的360度評估，進一步評估出哪些勝任力已經得到了提高，哪些還需要進一步加強培訓，重新進入一個pdca的循環。
5、基於勝任力模型上的培訓與傳統的培訓的不同
透過比較我們發現基於勝任力模型上的管理人員的培訓與傳統的培訓的有以下的不同
1、傳統的培訓是因爲管理人員績效差，無法勝任工作，企業要求這部分人透過培訓達到崗位要求。
基於勝任力模型上的培訓是在驅動管理人員產生優秀工作績效，向更高的水平發展，從而進行的培訓。
2、傳統的培訓
在進行個人培訓需求調查時，個人不是非常清楚自己需要那些培訓，可以提升目前的工作績效。
基於勝任力模型上的培訓
透過勝任力模型，個人與優秀勝任者的區別項目一目瞭然，培訓項目很清晰。
3、傳統的培訓 培訓項目不一定是目前最需要的與最重要的，對於企業來說造成了投資後收益很小。
基於勝任力模型上的培訓
透過勝任力模型，能夠清楚的確定最優先的培訓項目，節省企業培訓成本，做到培訓投資與收益的最佳比。
4、 傳統的培訓
因爲方向不明確，個人往往是被動參加培訓，有時覺得培訓是浪費時間，這樣學習效果可想而知。
基於勝任力模型上的培訓
透過勝任力模型，個人知道透過培訓可以達到最優秀勝任者的水平，從而創造優秀績效，這樣自己的獎勵與職業生涯上升路線很清晰，個人會主動要求培訓並主動學習。
透過以上比較我們可以發現，基於勝任力模型上的管理人員培訓方法有機的把培訓與個人的職業生涯結合在一起，變過去的被動培訓爲個人積極主動的參加培訓，企業對於優秀勝任者的要求，管理人員的職業生涯路線圖展現在目，從而使企業與個人最大程度的達到雙贏；是一種集創新性與可操作性與一身的先進的培訓思路。目前國內企業開始重視培訓，這一新思路將使這些企業站在一個先進的起點上全方位開展企業管理人員的培訓。 以上是筆者對於管理人員培訓的一些新的思路，由於筆者經驗不足，有疏漏與異議處敬請諒解。