實力不是幹出來的嗎?
“我發覺自己是典型的行動派，我覺得凡是經由我做的事情別人看到的話都對我表示肯定，但是我卻沒辦法將自己的許多特點和優勢展現給大家，讓他們相信我真的有能力……究竟怎樣才能讓自己說話更有說服力和感染力呢?”，有位朋友提出了這樣的問題……
其實，類似的疑惑相信許多職場當中的朋友都會遇到，因爲按照大家經常提到的說法，就是“有位纔能有位”，但是爲什麼自己辛辛苦苦做了許多事情反而沒有應有的提拔或者認可呢?面對這種不公平的現實，是不是真的只能忍氣吞聲，等着命運之神降臨在自己身上呢?
但是事實上呢?反而是許多並不怎麼踏實幹活的人，靠的是指使或指望別人幫忙的人最後反倒越來越得到組織的認可和重要，升遷的比火箭還有快……難道這是因爲領導沒有發現自己的真實價值嗎?難道領導被眼前的表象所矇蔽了嗎?
看似不公的角色定位
如果自己是一個本本分分做事卻得不到重視、樹立不了威信的團隊成員，在看到那些在幹事上似乎遠遠比不上自己的人捷足先得，肯定會有極大的不平衡，自然也就會“合情合理”的認定自己所在的組織是缺乏公平性的。
但是如果從交互分析心理學的視角來看待這樣一個過程，你就會發現這種不公平的背後反而體現了組織管理運營過程中的公平合理。
如果仔細分析一下，我們不難發現一心踏實做事的人在團隊和組織當中所扮演的`其實僅僅是“順從型兒童”的角色。
我們在此前也提到過這種內在的能量，其實對於一個剛進職場的人來說，扮演好一個“乖孩子”的角色是最爲穩妥的選擇，尤其是在你不知道所處的環境裏面究竟更加歡迎和認可什麼樣的新成員，因此“少說話、多做事”的形象還是可以保持一下了。
但是隨着時間的推移，身爲團隊成員就要慢慢調到自己體內的其他幾種能量來與同事、領導進行互動了——起初至少要包括“自由型兒童”和“成人自我”，如果希望塑造自己的團隊領導力，“控制型父母”角色也是特別需要的。
樹立影響力的三種角色
爲什麼要只呈現出“順從型兒童”是遠遠不夠，甚至適得其反的呢?因爲作爲一個需要羣體協作的組織來說，真正有影響力的人反而不是那些踏實幹活了的執行者角色。其實在一個團隊當中，影響力主要體現在關係建立、深謀遠慮和權力威信這三個方面。
在建立關係方面，我們體內的“自由型兒童”是極爲重要的能量，因爲只有當我們處在這種狀態的時候，纔會跟別人有心與心的交流，纔會把內在真實的喜怒哀樂表現出來，這其實也就好解釋爲什麼所謂的“性情中人”反而會有更多的好朋友。
在戰略謀劃上面，“成人自我”是特別重要的內在能量，因爲只有在這種狀態之下我們纔會做到理性、邏輯的思考，所謂“泰山崩於前而色不變”的個人修爲就是靠的這一內在能量的支撐。
其實在組織當中，真正的“主心骨”也正是這種“成人自我”比較突出的人來擔當的，其角色要麼就是在背後操盤的書記、董事長和投資人，要麼就是在團隊當中擔任智囊的顧問。
爲什麼身爲管理者需要有足夠高的“控制型父母”呢?這是因爲管理者的任務不同於前面提到的董事長和顧問，更多的是需要透過有效的管理行爲把既定的戰略一五一十的落實到底，這也就意味着需要調動各類資源來達成既定的目標，所以這個過程其實體現的就是一種“控制性”。
雖然有時候我們也會抱怨某位領導脾氣大、不好相處，但是那種不怒自威的形象着實能把組織的績效給管理的井井有條。其實這也是手下員工雖然壓力挺大但是也不一定選擇走人的原因——只要忍得了，業績絕對差不了，薪酬待遇自然也就不會虧待了自己!
說到這裏，也就能搞明白爲什麼開始提出問題的朋友總是無法在團隊中樹立威信，其實關鍵就在於他片面的認爲做好工作就一定能樹立威信。其實這也是有可能的，也就是遇到知人善用的領導，並且經常在大家都在場的情況之下對其進行表揚和認可。
這個過程就是透過所謂“樹立典型”的方法把“順從型兒童”的角色定位成組織成員所要共同遵守和學習的準則——既然成爲了組織制度的一部分，也就直接晉升到了“控制型父母”的水平了，其影響力自然也就被動的被拉昇起來了。