越來越多的80後不可逆轉地進入了管理層，成爲管理實踐者。從員工向管理者角色轉變，80後管理者們面臨着哪些挑戰?企業如何才能發揮他們的最大效能?
中國富裕一代已經開始亮相經濟舞臺，他們的思維、行動風貌，代表了中國未來的走向。締造互聯網神話的李想、茅侃侃、戴志康、姚建軍等這些年輕的80後CEO們，猶如雨後春筍般破土而出；傳統行業中一如頊世棟等人，也用自己獨特的方式演繹出不同於父輩的商業奇蹟。
在實際管理中，80後管理者擁有自身的優勢，但同60後、70後前輩相比又有自身的不足。那麼，他們應該如何面對挑戰，最大限度地發揮自身優勢，創造出更大的價值呢?面對朝氣蓬勃的新一代管理者，企業又該採取什麼樣的有效機制，使其發揮最大效能?
80後自身特質
80後管理者往往是這樣一羣人：高學歷、科班出身、高革新力、思維敏捷，是同齡人中的佼佼者。他們有自己的思維方式，有不同於前人傳統、單調的做事方式，對事情有自己的判斷。
頊世棟可以說是80後管理者中的典型代表。他的父親是東華紡織集團董事長頊保同，頊同保於1991年成立東華紡織集團，在國內把坯布和棉紗生意幾乎做到極致，但直到2002年二次創業打響“頂瓜瓜”彩棉服飾品牌之後，才聲名鵲起。
擁有良好家世背景的頊世棟並沒有選擇循規蹈矩地完成學業，而是在經歷了輟學-創業-留學-再次創業的洗禮後，創立了凱安斯(Q&X)品牌。父親做的是傳統商業模式，有自己的棉花種植基地、加工廠、織布廠和進出口公司；而兒子做服裝打破傳統模式，強調的是一種異域文化，除了販賣一種時尚，還在宣揚一種生活方式。
80後非常喜歡學習，非常願意進步。在很短的時間內，他們就會問到下一個工作機會怎麼樣，能學到什麼東西。
諾基亞(中國)投資有限公司副總裁蕭潔雲很認可80後對待失敗的態度：“現在的年輕人比較直接、比較直率，畢竟競爭比以前激烈多了。機會多，資訊也多，資訊存儲的速度也快，好事情、壞事情都很快被人知道，他們能面對失敗，在失敗中吸收一些經驗。”
什麼樣的80後容易成爲管理者呢?零點研究諮詢集團董事長袁嶽認爲，因爲80後一代大多比較“獨”，因此，懂人情世故，善於溝通的人在職場中就會特別受歡迎，容易脫穎而出。另外，城市中貧困家庭出來的和在農村長大的80後成爲管理者的概率會高一些，因爲這些80後受生活條件所限或非獨生子女的原因，不得不時常與社會打交道，能夠理解和參與社會的一些交易模式。
80後管理者的優、劣勢
80後成爲管理者，可以散發出巨大的管理能量。首先，80後的個性與當前市場經濟所弘揚的精神相符(比如明確表達自己的利益、追求更自由的生活)，這使得他們對事業的激情和個人魅力更強；其次，80後管理者很直接，有什麼反對意見會直接告訴上級，無形中降低了時間管理成本，適合於快速變化的環境要求；再次，80後的學習能力很強，眼光向外、更強調結果的管理風格比較符合市場經濟的需要，提高了其適應性。
要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活——80後管理者所具備的這些特質最有可能成爲中國新一代職業經理人的特徵，這是時代發展和他們自身特點的完美組合。現在有許多80後進入管理體系，他們承上啓下的特性非常明顯：既要讓60後、70後接受，同時又不缺乏80後所具有的激情和“獨”。正因爲如此，他們在工作中受到重用的速度很快，但從管理崗位上被“拿下”也很快，這是個動態的過程。
80後是比較自我的一代，興趣點轉移很快，協作性不足，甚至有時缺少換位思考。因此，絕大多數80後從員工變身爲管理者後，都會經歷一個或長或短的不適期，成長路徑這時也會呈現出一個向下的凹陷。80後成爲管理者之後，要面臨一個挑戰自我、超越自我的過程，要學會忍耐、傾聽和理性分析員工的行爲表現，才能逐步成長爲比較成熟的管理者。
80後管理者面臨的挑戰
自身的特質與在管理體系中所處的特殊位置，使80後管理者在管理實踐中不可避免地要面臨很多挑戰。
團隊組建後的持續管理問題
80後管理者雖然具備高學歷、高革新力、思維敏捷的優勢，卻缺乏時間的歷練。團隊組建起來了但缺乏管理經驗，如何提高企業的核心凝聚力成爲80後管理者的當務之急。
在頊世棟的Q&X家庭中，員工平均年齡爲23歲，如何使這個團隊長久地凝聚並萌發生機與活力，成爲擺在這個80後年輕老闆面前的問題。爲了能使員工願意長期合作，他必須顯現得比員工更加優秀；爲了吸引員工，他得花大量的工夫與員工溝通。一個沒有任何背景的年輕團隊靠什麼留住優秀人才?頊世棟認爲一個企業要長久的生存必須依賴一種精神，“YouCan”的口號成了托起Q&X的精神脊樑。
兩個標準的檢驗
80後管理者處於管理的夾層地位，要同時要接受兩個標準的檢驗：60後、70後的.標準，80後員工的標準。
學前者的標準並不難，因爲已經有模板，就是對領導要懂得尊重、要知恩圖報。雖然走上了管理崗位，也要低調做人，更重要的是會照顧“左鄰右舍”，不能只想屬於自己工作範疇的那些事。
而建立一個讓80後員工喜愛的標準並不容易，說服性與輔導性的柔性權威和教練式的領導更能收到管理成效。對80後員工，要懂得站在他們的角度說話，或者說做80後利益的捍衛者；要充當他們與60後、70後的溝通橋樑。80後中最得意的，一定是具有橋樑意識的人，因爲80後中有橋樑意識的人比較少，得到的好機會也是空前的。