每天工作20個小時，曾經創下2天跑6個城市的出差紀錄，蘇禹烈說去年一年他一直處於這樣一種“創業狀態”，因爲其所主導的青陽天使投資基金(下稱“青陽天使”)正在經歷一次重大的戰略性調整。
對於身處投資界的精英們來說，不管是冬天還是夏天，資本永遠是在流動的，只是流動的快慢和數量的問題。如何去掌握這種節奏，這不僅關係到投資的成敗，也考驗着決策者的智慧。當投資機構都在大談轉型求出路時，蘇禹烈認爲，順勢而爲也是一種應對。
“沒有誰規定投資一定要是什麼樣的模式，我只是以自己的方式來做。”蘇禹烈告訴記者，“改變以往單純投資的方式，轉變爲"投資+實業"的模式，以集團化運營的思路，構架青陽控股。”
簡而言之，連投帶創，把投資當成創業來做。“如果純做財務投資，最後你會發現不管是退出後的收益還是企業的發展都不是屬於自己的，相反這種連投帶創的模式價值遠高於純粹的財務投資。”蘇禹烈說。
這個架構從去年開始已正式啓動實施，蘇禹烈向記者強調說選擇這個時間點並非是一種審時度勢的調整轉型，相反現在如果翻閱5年前青陽的會議紀要會發現現在的調整是當時確認的既定方向，在此時發力只是一種順勢而爲的結果。
其實，在這種順勢而爲的背後，蘇禹烈有自己的考慮。“我們的做法是先從小規模的投資做起，在積累人脈以及資源後再創業。”他說。比如蘇禹烈和他的團隊花了2年的時間，把青陽天使從100萬元的起步階段募集到上億元基金的規模，從1年多前成立北京必幫咖啡到如今正在同時孵化十幾家企業……待這些基本條件滿足後，青陽在蘇禹烈看來纔算剛走上正軌。
據蘇禹烈透露，在他的計劃中青陽控股被分成了四部分主體，青陽天使的基金投資、以必幫咖啡爲主體的更早期的孵化平臺、依託必幫咖啡實行的財務顧問業務以及核心產業即一些有價值的創業項目。
在他的構想中，這幾個主體在具體的運作過程中都能充分地串聯起來。據他介紹，目前必幫咖啡在北京已步入正軌，而其在上海的布點即將正式運作，未來這樣的連鎖會在全國佈局十多個，同時必幫也正在醞釀募集自己的基金，做所謂的PreAngel(天使前)，更多地承擔早期企業的篩選及孵化工作，而一旦企業經過必幫孵化的環節後，青陽天使則會接棒，進一步催化企業成長，經過上述兩個環節被選出的好苗子則會被納入核心產業，由青陽直接控股，成爲整個控股集團的核心資產，也就是蘇禹烈強調的實體業務。
他向記者舉例，2011年底青陽核心團隊成員創辦了某主題旅行企業，專注於做高端以興趣爲導向的定製化主題旅遊度假產品，這也是必幫咖啡孵化的第一個項目，現該項目已被蘇禹烈作爲核心業務收入麾下，青陽控股已成爲這家企業的控股方。據他透露，截至去年底該企業已達成1500萬元的銷售額。“未來可以藉此作爲基礎平臺整合更多的旅遊行業資源。”他提及，比如目前必幫咖啡正在孵化某個集裝箱改造旅宿的項目，未來這個項目的資源就可以被嵌入到上述主題旅行企業中。
在蘇禹烈的計劃中，類似這樣的核心企業在之後的3~5年內將不超過5家，而接下來的各種投資都將圍繞這些核心企業，在嫁接資源的同時串起整個產業鏈，而這也是他最爲看重的價值所在。
“一旦核心企業是自己創立的，就可以梳理產業鏈，圍繞這個核心資產有針對性地去投資許多的項目。”他說，“青陽控股未來的發展方向就好像是現在的聯想控股和復星集團一樣，大家雖然起步不同，但走的都是殊途同歸的道路。”
蘇禹烈十分欣賞巴菲特，在他看來巴菲特的`高明之處在於不僅擁有自己的實業伯克希爾·哈撒韋公司，同時又有成功的投資項目，他認爲，在長期的賽跑中，這種用實業支撐的擁有自有資金的投資機構很難被超越。
然而，在旁人看來，未來要實現這樣的“投資+實業”的控股集團架構，勢必其背後需要龐大的人力支撐，同時還會牽涉更多的管理精力。這對於目前僅幾十人規模的青陽控股來講，似乎要走的路還很長，但蘇禹烈卻絲毫不擔心這個問題。“沒法分得那麼細，現在在我的團隊裏，一個人可能同時要負責基金的投資，也要負責核心企業的運營，還可能要在孵化器裏負責孵化企業的投後管理，未來也是這樣，我需要的是像斯巴達300勇士一樣能以一當十的多面手。”蘇禹烈說。
在目前青陽控股的團隊中，蘇禹烈的高中同學、大學校友、多年的摯友等人都是合夥人。而在他的人才構建理念中，空降兵並非首選，相反他更願意培養一些有相同理念的人。“只要理念上合拍，我更願意接受那些在團隊發展中跟着一起成長的人。”