在21世紀移動時代，創業者需要拋棄以下3大思維，歡迎大家閱讀!
一、請放棄入口思維
在PC互聯網時代，一直流行一種思維：流量至上。
按照流量邏輯，大家發現：網站的上游是導航，導航的上游是搜尋，搜尋的上游是瀏覽器，瀏覽器的上游是輸入法，輸入法的上游是殺毒軟件，殺毒軟件的上游是操作系統。經過多年嘗試之後，事實證明：導航、搜尋引擎、瀏覽器、殺毒軟件具有清晰的盈利模式，尤其是搜尋。於是，大約十年的互聯網“戰爭”都圍繞這些關鍵節點而展開。這種思維衍生出來的創業邏輯就是要控制流量節點，例如建立門戶網站。
在這種情況下，社會化媒體(也就是所謂的web2.0)並未獲得真正的發展與重視。因爲代表個人的媒體形式受限於搜尋引擎、受限於各個首頁。
在這種情況下，電商的營銷也被流量入口限制着，即使你懂得社會化手段，懂得如何透過信任關係提升轉化效率，你的增長速度仍然非常緩慢。
移動互聯網透過3個革命衝破了流量思維，移動生態於是呈現出碎片化、去中心化的狀態。這3個革命因素是：無限制的粉絲機制、大數據、應用場景。
twitter 與新浪微博對於移動互聯網的貢獻就在於粉絲關注關係與資訊轉發機制，證實這樣的革命將新浪門戶、天涯社區推向沒落。微信公衆號更是借勢微信的強社交關係將粉絲機制推向更新的高度。在這樣的機制下，資訊的傳遞廣度與速度遠遠超越2009年以前的任何方式。這也帶來自媒體的春天：關注可以超越門戶超越搜尋引擎，品牌可以以光速建立與傳播。——這就是羅輯思維的邏輯：在這個時代，你不一定需要建立多麼大的平臺，可是你的影響力一樣會十分巨大。
大數據則解決了另一個問題：轉化率。近兩年的網站運營實例告訴我們，即使你的網站在流量上並不出色，可是如果你能夠掌握精準的用戶數據，你一樣可以抄流量的後路!圍繞用戶數據細分、篩選，你可以獲取細分需求的用戶，個性化提供他們所需要的服務。如果你是一名透過O2O原理賣菜的菜販子，你完全可以逐步積累精準的數據，然後進行數據跟蹤，這樣你就是一名比別人轉化率高10倍的菜販子!這就是革命!
我們用百度新推出的百度直達號來理解另一個概念 ——應用場景。所謂場景就是你正在進行旅行，你到了一個陌生的城市，如果這時是中午11點，你必然會透過手機上的百度地圖尋找適合自己並在附近的餐廳。而百度直達號的作用就是迅速建立餐廳與你之間的連結，並不需要讓用戶再一次使用大衆點評等工具，一次解決選擇、對話、優惠、到達問題。場景，將所謂入口徹底改變，用戶與他所需服務之間不再是資訊，而直接是一種連接!
二、放棄賣貨的思維
PC互聯網已經完成了一個使命，那就是B2C。移動互聯網還將完成一個使命，這就是O2O。
PC互聯網對於傳統行業具有巨大沖擊，然而移動互聯網很可能將傳統行業顛覆!蘇寧、萬達近期的變化證明了傳統商業的畏懼。
可是我們必須思考一個問題：營銷革命對於商業的改變究竟在哪裏?
我們不得不觀察近期的這些案例：羅永浩的錘子手機、黃太吉的煎餅果子、雕爺牛腩，還有最近羅振宇在羅輯思維上賣的月餅。這些案例爲什麼被追捧?這些案例爲什麼看起來那麼不靠譜?這些案例與傳統商業的不同究竟在哪裏?
我和許多人一樣，從商業和未來角度並不看好許多名噪一時的項目。但是如果我們更深入去研究這些案例，我們可以發現另一種天地：羅永浩賣的是手機嗎?黃太吉賣的是煎餅果子嗎?羅振宇今天可以賣月餅，過年會不會賣豬肉?
於是我們發現了關鍵點：新營銷帶來盈利模式的革命;如何抓住用戶纔是最關鍵的任務，服務纔是核心產品。
最近還接觸過幾個本地傳統品牌，我們發現，互聯網化絕對不是上網賣貨!如何抓住你的用戶，如何在互聯網時代重構業務，這纔是關鍵。開一個簡單的微信微店未必就比建立一個天貓、京東商城網銷體系的效果差!因爲，如果你在貨品上沒有獨特的優勢的話，上天貓有可能就是自取滅亡。
三、放棄產品體驗的思維
營銷模式變了，於是盈利模式變了，這一切最後必將落實到自己的產品。自2000年起，以客戶爲中心的原理就開始主宰着市場，可是到了2014年還有許多人仍然沿用着上個世紀的以產品爲中心的思想。
以產品爲中心的表象是：
類似李寧這樣的品牌爲什麼會衰落?難道是質量問題?難道是供應鏈問題?難道是銷售渠道問題?難道是銷售員素質問題?——不是，這一切都不是關鍵。就算李寧採用凡客誠品的營銷方式可能一樣會一籌莫展。小米的成功在哪裏?雷軍天天跟粉絲在一起。凡客誠品的失敗在哪裏?陳年天天跟產品在一起。這個時代，產品的質料、做工都在其次，用戶需要什麼質料、做工纔是關鍵!
互聯網產品經理經常認爲，我的產品模仿了硅谷的經驗，我的產品很牛。問題在於中國用戶是否喜歡?中國用戶需要的功能與使用體驗究竟是什麼?我們從成功的產品可以看到，用戶體驗絕不是介面是否好看，而是要看產品管不管用。例如嘀嘀打車需要解決的是用戶能不能打到車，出租司機的使用比例究竟有多少。——必須認識到：全流程的服務體驗纔是產品體驗。
忘了所謂產品吧，未來一切皆服務。在移動互聯網時代創業，一定要記住：一切都是爲了客戶服務，未來的渠道是去中心化的工具，你提供的是一種服務體驗。
創業者!你真的具有戰略能力嗎
1、怎樣纔算具有創新能力?
所謂的創新能力，並不是找到一個新的方法，或者每一種都試試看，看哪種有效。這些都是小技巧，創業者需要的創新能力，是大戰略。舉個例子，劉強東在轉型做電商之後，某段時間苦苦思考，什麼纔是電商的根本，最終他找到了供應鏈這個環節，一切迎刃而解。弄懂這一點之後，無論後續有沒有小技巧，京東的成功都是不可避免的了。
那種車到山前必有路，沒有整體規劃只有走一步看一步的`小技巧，就算當時有效，長期來看也毫無意義。
創新能力，需要的是，爲了解決一個真正的問題，而想出來的系統性的解決方案。這些解決方案不一定是多麼創新，但是，這一系列的方案最終可以解決問題。
前述劉強東的故事，就是這樣一個創新的理念和圍繞理念的一系列解決方案。整個方案看起來並沒有什麼出奇之處，而且當時所有參與者都認爲笨重和不可理喻。但這個創新的過程起作用了。最終，京東成功上市，市值幾百億美金。
我們再回頭看一系列偉大的創新和顛覆者，他們的創新同樣如此。例如，福特汽車的創始人福特，當時曾經拒絕給各種汽車專利付費，他自己也認爲，並沒有發明什麼特別的技術，只是把別人的發明組合到一起而已。但是，福特真正偉大的創新是流水線。爲了做到這一點，福特想盡一切辦法，實現這個目標，最終讓美國成爲了車輪上的國家。
創新，就是真的解決問題，讓過去的不可能變爲可能——結果如此，但過程可能未必那麼具有顛覆性。
2、怎樣纔算具有學習能力?
所謂的學習能力，也不是是否有時間看書，是否會記筆記。而是能否真的跳開別人的偏見和自己的偏見，真正的從產品本身去思考問題。
學習能力不是吸收新知識，而是要能用知識不斷的改造舊自我。知識不應該成爲嘴裏的語錄，用來發表見解或者支撐決策，知識應該成爲我們自我的一部分，幫助我們改造自己，理順邏輯。在中國吸收新知識的能力已然是少數人才有，能夠不斷改造自我的學習者就更少。
創業的核心不是管理，而是產品。產品需要有獨立思想和自由意志，能夠跳出個人的侷限才能做到。而這本身就需要每個人自我能力有巨大的提升。如果沒有創新能力和學習能力，憑着偶爾的靈感或者業界的共識驅動，這樣的創業企業很難走到終點。
學習能力的核心是自我的改變和重塑。從創新的角度看學習能力的話，這個學習能力，必須是爲了解決問題，而能有所堅持、又有所改變。如何正確的區分哪些應該堅持、哪些必須改變，就是學習能力最本質的分野。如果在整個辨析的過程中，創業者能夠用一個完整的邏輯來做出準確的判斷，這個創業者就是具有學習能力的。
當然，從更大格局來看，真正的學習能力，就是能夠讓自我不斷去蕪存菁，讓自己能夠既虛心又堅定的過程，是自己對每一個決定都瞭如指掌，確信無疑的能力——這個能力只有依靠不斷的思考和學習才能做到。
小結：
很多話需要在不同階段才能領悟得到。
比如，當你創業到了生死邊緣又活過來的時候，才能理解很多偉大創業者看似平淡無奇的規勸;比如，只有你真的沉浸在創業項目裏找到線索，你才能領悟到喬布斯所說的，關於創新的道理，也才能知道喬布斯爲何那樣不熱愛應酬。創新能力和學習能力，都不是刻意去想的某個創新和某個知識點學習，而是能把外部的知識和自己要解決的問題結合到一起，最終給出解決方案。
弄懂這一點之後，才能理解“偏執狂才能生存”這句話的真實涵義。這句話並非指創業者一定要堅持自己的想法，而是指要找到並確認正確的方法以後，才能獨持己見一意孤行。因此，沒有遭到所有人的反對，就不可能是改變世界的偉大創造;但遭到全世界的反對，除了真正偉大之外，也可能確實是所有人都看到了你的不靠譜。
這一切，都是隻有學習能力之後才能弄明白的真理。只有自己透過學習弄懂並確信之後，所有的堅持纔有意義，這個時候的堅持，纔可以稱之爲偏執。而堅持這個真理，纔會讓自己的企業走出正確的道路。