引導語：我們不但投資於創業者，還有不少同事每天專注於免費幫助我們的創業者進行招聘、培訓、市場、法務支援等工作。我們把每一個創業者當朋友，常戲言：我們的事是我們的事，創業者的事也是我們的事。
每個華創資本的同事從加入團隊開始，就不斷地在各種情況下互相討論：
什麼樣的人是我們應該支援的優秀創業者?
我們應該如何更好地支援、服務於這些創業者?
所以我們不但投資於創業者，還有不少同事每天專注於免費幫助我們的創業者進行招聘、培訓、市場、法務支援等工作。我們把每一個創業者當朋友，常戲言：我們的事是我們的事，創業者的事也是我們的事。
我們的一些優秀的同行，也無不自稱是“創業者的朋友”、“創業者中的創業者”，基本上大家表達的都是對“創業者”這個羣體的支援、尊重。
然而，看新聞的時候，經常發現“某創業者被資本拋棄”、“又一個創始人被資本逐出”等語句。這裏的“資本”被擬人化地作爲一個主語來使用，彷彿“資本”是一個人，而且還是一個經常被加上“冷酷無情”、“無利不往”這樣的定語的人。
每次讀到這裏，都不禁讓我納悶，寫這些語句的人，真的認識“資本”嗎?爲什麼“資本”就這麼”壞“呢?
引發我寫這篇文章的一個契機，是前些天我們很抱歉地對一位創業者說了“不”。所以，這是又一起“資本無情拋棄創業者”的案例嗎?我們來從投資人的角度，看看事情經過。
這位創業者已經融過天使輪、 A輪，經過了將近兩年時間的發展，在融B輪的過程中遇到困難，大半年下來沒有什麼進展，公司賬上只有可供不到兩個月使用的現金了。
當然我們不是第一次和這個創業者交流。我們的`同事們在十個月前、半年前、兩個月前和他開會的時候，都屢次提醒他要注意現金流。十個月前，這位創業者剛融完A輪，賬上有充裕的現金，自然沒有覺得“現金流”是一個問題;半年前，他依然認爲，“精簡團隊控制支出”會影響士氣，不利於業績增長和下輪融資;兩個月前，他希望我們提供一筆可轉債，可是他依然需要在幾個月內完成B輪融資，因爲根據他的預測，他無法在半年內讓現金流爲正。
對於一個初創企業而言，“現金流爲正”並非一個必要條件，所以纔有股權投資這個行業，對初創企業進行資本支援，讓初創企業在虧損甚至沒有收入的情況下去進行前期的研發、基礎設施建設、團隊搭建等——這是爲日後實現商業價值打造“引擎”。
而我們一再提醒這位創業者注意現金流的原因，是因爲他所從事的並非是一個完全創新的模式，而是一個對於傳統行業的互聯網化改良，在A輪的那個時刻點，他的“proof of concept”即“模式驗證”並未完成——他的方式是不是真的有效提高了行業的效率、降低了成本，在當時還是未知的，在這種情況下，是不應該進行大肆擴張的，因爲也許“放大”的是一個錯誤的模式。
不久前，這位創業者再次找到我們，希望華創的“VL”(即“Venture Lending”，指華創資本和宜信公司聯合推出的、面向有機構投資人投資的高成長企業所提供的貸款)能給公司借一筆錢，並且他預測，可以在未來三個月內依靠這筆錢達成運營現金流爲正。
我們問他，“現金流爲正”是如何達成的。他可能真的有些着急了，因爲他的公司賬上只有不到兩個月現金可用了。除了當面討論，他還寫了一封郵件給我們，從行業趨勢、客戶好評等角度說明，他的公司在提供一個有價值的產品和服務。
對某些客戶有價值的產品和服務，是否就具備長期立得住腳的商業價值呢?這個答案不一定是肯定的——我們常常發現創業者會陷入這樣的“價值誤區”。
因此我們建議他做一個“單位經濟模型”，好好算一算：提供這些產品和服務的成本，是否可被”客戶生命週期價值“所覆蓋?
第二天早晨，我們又收到他連夜寫的第二封長郵件，附上了一些客戶數據，包括客戶增長率、客戶每月留存等。
負責這個項目的同事，看到這個創業者如此煎熬，就幫助蒐集了很多國外同行業公司的融資案例作參考。問題是，國外同行業的情況不一定可以“蘋果對蘋果”地適用於中國的創業公司;類似公司能融到資，也不代表這樣的商業模式一定正確。我們已經看到這個公司的毛利率低得嚇人，直覺危險，所以需要看到一個科學合理的財務測算來證明，在如此低的毛利之下，這個公司可以在未來數月內達成運營現金流平衡。
這個創業者當時提供的所有數據，除了客戶數、客戶每月留存，其它都是基於收入每月線性增長的“毛估估”——不掌握財務和運營的關鍵數據，是對商業模式存在的問題不敏感的一個主要原因。我們發現，有這個問題的創業者也並不在少數。
看着他連續每天熬夜寫郵件，和他多次交流過的我們，也不忍簡單地下任何結論。我們的一位同事，和這個公司的財務負責人一起，花了一天時間，梳理了公司半年來的各項財務、運營數據，做出一個財務模型。結果這個模型顯示，除非這個公司的人效增加十倍，否則不可能達成現金流爲正。反觀這個公司的商業模式，不是那種純粹靠技術、機器就能解決一切問題的，人效增加兩倍、三倍或可，十倍絕無可能。
這就是一個”被資本拋棄“的真實案例。如果我們借錢給這個公司，無論是VL還是可轉債，都意味着資本、資源、時間的繼續被浪費。所以，已經投入的那些資本，只好變爲“沉沒資本”了;我們唯一可做的，就是把這些經驗和教訓，記錄下來，希望下一次不要有類似錯誤發生;而這位創業者，我們也希望他因爲度過這些煎熬的時光，可以發現一些“不知道自己不知道”的事情，得到成長，而不是一味怨恨、譴責“無情的資本”。
風險投資人作爲和創業者每天接觸、出現在媒體筆下的“資本”的代表之一，所管理的“資本”是從不同渠道募集的錢，或者是FoF(“母基金”)、或者是大企業、或者是國外大學基金會、家族基金、富有個人。。。。。。 這些“資本”彙集一處，經過合理配比，將其中一部分交由私募股權基金管理人去做股權投資，其實就是社會資源再投資的一個途徑。
“資本”是社會資源的一種，這種“社會資源”甚至很可能就來自你、我、他，代表每一個人的福利，例如社保基金、退休基金等。這些“資本”交給基金管理人，透過投資於優秀創業者所創立的有價值的企業，一段時間後透過股權增值而退出，實現資本回報。
所以，作爲股權投資行業的從業者、即”私募股權基金管理人“或者被簡稱爲“VC”、“PE“的一羣人，所做的事情簡單來說就是進行資源配置、獲取資本回報。這個回報的大部分將返回給出資者，從而可以進行資本的循環再分配。這是透過投資推動經濟增長的簡單模型。
然而，“資本”是稀缺的，“投資”不是什麼了不得的權利，而是一項很大的責任;如果沒有能力配置好資源、也就是浪費了資本的話，這個基金管理人就是不合格的，也許從此就沒有機會再管錢了。
VC的行業機制，就是透過設定簡單的業績激勵辦法，推動從業者去積極學習、理解創業，尋找優秀的創業者、更好的商業模式或者創新技術，研究初創企業成長的方法論，透過股權投資，有效使用資本，產生最大化的社會價值。判斷我們對資本的使用是否有效的一個基本標準，就是所投資的企業是否能在未來創造高於資本成本的商業價值、社會價值，是否能產生合理的資本回報;如否，就說明這個創業企業沒有使用好配置給它的資源;在這種情況下，還不斷繼續把資本配置給它，就是資本管理者的失職、是社會資源的極大浪費了。
我們和拿到股權投資的創業者，都是“資本”的使用者，需要兢兢業業，透過合理使用資本，創造更大的社會價值，順帶實現個人價值，的確是最應彼此瞭解、坦誠合作的夥伴。
簡介：吳海燕，華創資本管理合夥人。吳海燕女士2006年加入華創資本，並曾於2008-2009年間加入華創資本投資的敦煌網，擔任CEO助理，同時負責兩個部門的業務。吳海燕女士於2010年回到華創資本，繼續從事早期投資工作，負責投資了七幕人生、銅板街、同盾科技、別樣紅PMS 、Wish、700BIKE、下廚房、ONE等多個早期及成長期項目。吳海燕女士畢業於清華大學工程物理系。