要說老闆的心理底線，其實就是一種很微妙的感覺。也就是說，老闆已經與你有一種陌生感了，不再與你真誠交流了，與你形同路人，也就說明離你們分道揚鑣不遠了。
幾年前，偶遇一位生意上的朋友劉先生，在準備合作做一個網站之前，劉先生提出了一個看似簡單與合理的小小要求：“要合作，你必須放棄杭州到廣州，順便幫我打理一下工廠。你先暫時接替一下我現任的總經理，他是一個小富即安的人，沒有什麼抱負，已經阻礙了我工廠的發展。等你幫我從老員工中培養一個總經理，或者是幫我招聘一個總經理後，你就可以撤退了。你以前管過工廠，對你來說應該是不成問題。”
這個要求好像也合情合理，我似乎沒有理由拒絕，我沒多加思考就答應了，對於從事互聯網工作的我而言，地域也不是關鍵的問題。
他原來工廠的總經理王先生是一個小股東，當我正式進入這個工廠接任總經理的時候，我與王先生已經成爲了好朋友。王先生拿到股權轉讓所得的資金後，在劉先生的工廠附近辦了一個同樣性質的工廠，我們兩個廠在原材料採購、產品銷售，甚至於技術研發與售後服務上都有過很好的合作。
在談判和以後的合作中，我慢慢感到王先生是一個胸懷坦蕩的正人君子。我接手後，許多不清楚的問題，遇到了一些麻煩事，都找他。他隨叫隨到，不厭其煩。有一些老客戶只認他，出現了一些技術服務與追加訂單等方面的問題，他也能出面幫我們解決。我們的一些老客戶找到王先生，要求到他新開工的工廠進貨，他斷然拒絕。
劉先生也常常念念不忘地提起王先生，說他技術過硬、敬業、公正廉明。
我從劉先生、王先生嘴裏面，還有同員工的交流中，知道了他們之間的恩恩怨怨。
由無話不說到相互冷戰
其實，他們之間並沒有什麼大不了的原則問題，都是一些雞毛蒜皮的小事，由合作者變成了競爭對手，他們的分手真的有一些可惜。
他們最早是在同一個國有單位工作的很好的同事，一起下海創辦了這個工廠，同甘共苦，風風雨雨地走過來了。他們創業時一起睡辦公室，一起跑客戶，親密無間，配合默契，將一個投資才十幾萬的小廠，不到八年時間，做成每年的銷售額接近一個億、每年還以30%的速度在遞增、固定資產也有幾千萬元、在同行中有一定影響與規模的大廠。
利益上兩人並沒有什麼衝突，都是正人君子。
缺少的就是有效的溝通，矛盾的焦點是，董事長劉先生認爲：“王先生沒有了創業時的激情，執行力不夠，工作不夠深入。”王先生認爲：“董事長直接插手指揮下面，沒辦法開展工作，既然董事長喜歡管事，就去管吧，我也省事省心了。”董事長也有道理：“你既然不管事，我就只好插手來管，我也不想管這些瑣碎的小事，但我不能看着工廠爛下去，我畢竟是大股東，我的損失比你大。”
到後來，發展到他們兩人不對話了，你來工廠，我就離開工廠，更沒有什麼會議溝通機制，兩人都是透過下屬傳話，矛盾升級。下面的人是向誰彙報對他有利，他就向誰彙報。
還好，中層以上與關鍵崗位的骨幹都是一些老員工和董事長的親戚，很多事還有劉先生的夫人從中周旋協調解決，工廠還不至於出太大的亂子，工廠運轉還比較正常。
信任的折扣消磨了最初的激情
當我進入工廠接任總經理後，劉先生表面上真的不管了，他將他自己的辦公室從郊區的工廠搬到了市區裏的貿易公司。一個月甚至是二個月纔來一次。人、財、物的大權全部交給我了。
這種信任，對我是莫大的動力，我吃住在工廠，以廠爲家。我自己公司的事，相對簡單一些，也就管得少一些。我想我先將工廠快速帶上正軌，找到合適的人選後，快速撤退。
老闆的信任永遠是有限的信任，老闆的工作作風與習慣也不可能因更換了職業經理人而改變，要改變也只是表面化的改變。他雖然不怎麼來工廠了，但是卻仍然不放心，時不時地指揮一下我的下級部門，當我向劉先生指出：“你這樣做，我沒辦法開展工作。你可以聽取下面的人的意見與建議，然後告訴我，由我統一向下傳達指令，這樣就不會亂。”他說：“我指揮你的下屬的一些問題都是比較緊急的事，都是你沒考慮到的事，我給下屬的只是建議，我每次給你下屬建議時，都強調這件事的'最後決策權在李總，你們要請示李總。”
我無言以答，似乎劉先生的話也有道理，我茫然不知所措了。
也許他在指揮下屬時確實強調了這一點，但是試想一下，假如你是下級真的會接到了董事長的指示後，還會去請示總經理嗎？除非董事長的指示對他是十分不利的。三年間，我很少碰到過接到董事長的指示後，又來請示我的下屬。
我也開始麻木不仁了，但是我比王先生好一點的是，我不斷地去與董事長溝通，但是我沒有王先生強勢的原因除了我性格的原因，最主要的是我不是工廠真正的股東，我只有老闆給的一點點期權。
有一件事對我的觸動比較大。
有一次，我提出給員工加薪時，劉先生對我說：“你想想既然薪水低，員工還願意留下來，說明各人有各人的生財之道。”
可能是我太敏感了，是不是暗示我也有另外的生財之道？我感覺到我的信任已經到了極限，我是一個將信任與友情看得比較重的人。
幹了三年，最初的興奮沒了，慢慢也開始犯了王先生的麻木症了。出現了審美疲勞，最終選擇了離開。
劉先生左挽留，右挽留，我還是選擇了離開。
後來到諮詢公司呆了幾年，見了太多的企業老闆與職業經理人之間的恩恩怨怨與是是非非的案例後，猛然發現，大多數的案例顯示：往往是老闆與職業經理人溝通的技巧與方式不對，小事變成了大事，小矛盾變成了大矛盾，最終導致了老闆與職業經理人的分道揚鑣。
作爲職業經理人，與老闆之間不能太熱、不能太隨意，這些關係容易抹殺“職業”性質。經理人與老闆之間是上下級的關係、是領導與被領導的關係，這個關係必須嚴格，不能混淆。如像熱戀情人，這將不利於老闆與經理人雙方擁有正確判斷的理性思維；如像家人之間隨意的話，老闆的權威往往容易喪失；如像老朋友，則規矩不夠明晰。
作爲一名職業經理人，要清晰地知道，老闆下放的權力和對你的信任是有限的，而且權力是要受到監督與約束的。不要認爲老闆監督你，約束你，就不舒服。老闆畢竟是投資者，畢竟對企業最終負責的人是他。
而老闆也應清楚，請了職業經理人，就要適度放權，主抓方向就可，沒有必要事必躬親。當然，放權不等於棄權，不等於放棄對職業經理人的監管，只是如果採取正式的制度和流程監管，往往比運用政治手腕或插手事務要更能爲職業經理所接受，否則職業經理人也沒辦法工作了。
