藍斯登定律
大部分公司的管理者都比較喜歡在管理崗位上板起面孔。他們大概覺得這樣才能樹立權威，才能贏得下屬的尊重，才能做好管理工作。但是，在分析了大量調查資料後，美國管理學家藍斯登得出這樣一個結論：企業內部生產效率最高的羣體，並不是那些薪金最豐厚的員工，而是工作心情最舒暢的員工。這就是所謂的“藍斯登定律”。
經典案例
日本三得利公司總裁島井信治郎從來不會板起臉孔。在三得利公司員工的心目中，島井信治郎除了是公司的領導者之外，還是一位近在咫尺、充滿關愛的朋友。
有一次，島井在加工廠檢查工作，發現幾個員工上班時無精打采，便去詢問原委。員工們抱怨說宿舍裏臭蟲太多，咬得人整晚睡不好覺，所以白天根本沒有精神工作。檢查結束後，島井直接前往職工宿舍，找到管理員，要求他們在最短的時間內解決職工宿舍的衛生問題。而且，他還親自參與消滅臭蟲的工作。得知此事後，員工們大爲感動。正是因爲島井的關心、幫助讓員工們深受感動，所以他纔會受到員工的敬仰，他的企業纔會蒸蒸日上。只有爲下屬創造輕鬆舒適的工作氛圍，才稱得上真正的當家人。
著名跨國食品公司亨氏的成功，也正是因爲其創辦者亨利·海因茨注重在公司內營造融洽的工作氣氛。在1900年前後，亨氏公司就成爲了美國頗具知名度的食品企業之一。在當時，管理學泰斗泰勒的科學管理方法被人們爭相效仿。在泰勒的方法中，員工被當做“經濟人”，物質刺激是促使他們工作的唯一動力。在泰勒看來，企業主、管理者與員工的關係是森嚴的，毫無情感可言。
然而，亨利認爲，金錢固然能促進員工努力工作，但快樂的工作環境可以起到更大的作用，於是，他從自己做起，率先在公司內部打破了企業主與員工的森嚴關係。亨利經常會到基層員工中間去，和他們聊天，瞭解員工對工作的想法，瞭解他們的生活困難，並不時地鼓勵他們、幫助他們。亨利出現在哪個地方，哪個地方就會出現一派談笑風生、其樂融融的場景。員工們都很喜歡這位領導，很敬重他，所以工作起來也特別賣力。正是亨利這種與員工苦樂共享的管理方式，使得亨氏公司的員工們擁有了一個融洽快樂的工作氛圍，而正是這種氛圍成就了後來的亨氏公司。亨利的繼任者們繼承了他的這種管理方式，所以亨氏公司的輝煌一直被續寫着。
權威效應
“權威效應”，又被稱爲“權威暗示效應”，是指當一個人地位高、有威信、受人敬重的時候，他所說的話及所做的事就容易受到別人重視，並使他人相信其正確性，也就是所謂的“人微言輕，人貴言重”。
經典案例
愛德華·利伯是一個玻璃製造商，擁有一家規模不大的企業——新英格蘭玻璃公司。利伯渴望公司能發展壯大，成爲美國玻璃製造業的巨擘。而邁克爾·歐文斯則是玻璃公司一名普通的工人，同時還是當地頗有聲望的工會領導人之一。
在一次罷工運動中，歐文斯鼓動工人反對利伯，要求增加薪水、縮短工時並改善工作條件。這次罷工迫使利伯把公司遷往另一個城市，但利伯在公司遷走時，不僅沒有開除歐文斯，反而把他和少數工人一起帶到新廠所在地，並重用歐文斯。
原來，在罷工期間，歐文斯代表工會與利伯談判。在雙方脣槍舌劍的交鋒中，利伯發現歐文斯不僅血氣方剛、敢想敢說，同時還是一個在玻璃生產和技術方面不可多得的天才。歐文斯除了要求公司改善職工待遇外，還激烈地批評了利伯在生產管理、技術革新方面存在的問題。儘管這種行爲有些激進，但利伯也能理解工人們的立場。後來，利伯發現歐文斯諳熟製造工藝，並在管理方面有獨到見解，因而，他不僅沒有對歐文斯帶頭抗議而懷恨在心，反而起了愛才之心。
到了新的地方後，利伯開始注重發揮歐文斯的才幹，他不計前嫌的寬宏大度使歐文斯深受感動，他們開始了真誠合作。3個月後。歐文斯向利伯提出了一連串的建議，並被利伯全部採納。根據這些建議制定的措施使公司大受裨益。利伯也因此而更賞識歐文斯，委任他擔任了部門的監工。兩年後，再次提升他擔任公司業務主管。
就這樣，兩個曾經在談判桌上針鋒相對的對手，變成了一對親密無間的合作伙伴。此後，利伯一直不遺餘力地在各方面支援歐文斯對玻璃製造工藝的改進。而歐文斯也不負重望，他的技術革新，使利伯公司成爲聞名全球的大型企業。
停車場效應
停車場效應，是指目不轉睛地盯着對方只會讓人感到厭惡。當一個人被他人凝神注視時，就會產生一定的心理壓力，並且會大大影響到工作效率。
經典案例
美國賓夕法尼亞州州立大學社會系的R。巴利博士做過一個實驗。實驗者對駕車駛離購物中心停車場的200位司機進行了仔細觀察。結果發現，如果準備離開的車輛後面有其他車輛等待，這位司機大約需要40秒鐘才能將車子駛離停車位；如果後方沒有任何車輛的話，司機僅需要大約32秒鐘的時間。爲什麼會出現這樣的差距呢？原因很簡單，當準備駛離車位的`司機被後方司機注視時，他在心理上就會感到壓力。在這種情況下，準備離去的司機會下意識地對等待的車輛產生反感，並且會刻意地放慢離開速度，藉以表達自己的不滿情緒。
同樣的道理，假如過度凝視正在進行某動作或工作的人，不僅會給對方帶來壓力，還可能因此激起對方的反感或怒氣。
Ben是一家公司的部門中層領導，他的頂頭上司是分管副總。相當一段時間以來，兩人關係維護得還不錯。Ben是新晉升的中層領導，他一心要在職場中嶄露頭角，對部門裏的同事盯得很緊，管理嚴格，從上下班時間到業務考覈，全都不放過。當然，他這麼做並沒錯，是一個負責任的中層必須乾的。可問題的關鍵在於，別的部門沒有他這裏管得這麼嚴格，所以下屬們把對他的不滿意轉訴到更高一層的領導那裏去；並且，不止是不滿意，工作上任何事也直接向上級領導彙報了，直接把他給當成了架空層。
恰好這分管副總也是個職場空降兵，剛從下面的子公司裏調上來，急於搞好人際關係，所以不管和誰都打得火熱，先是百般讚揚Ben，告訴Ben無論怎樣嚴厲對待下屬都是理所應當的，自己會力挺。可是，等那些下屬流露出對Ben管理方式的不滿意時，他又說Ben的管理方式“用力過猛”，應該“以人爲本”。接下來，他以下屬的意見再來控制Ben，溫和但又嚴肅地對Ben講：“再這樣下去，人心會散掉，隊伍也會垮掉的。你的工作能力是沒有問題的，但管理方法一定要改善。你一定要多和我溝通，也要多和部門同事們交流……”
聽了副總這番話後，Ben知道自己完了。他明白自己對部門裏的同事確實盯得有點緊，但這完全是爲了提高工作效率，他們會抱怨的確無可厚非。但是，沒見過一個像這副總這樣的高管，成天和基層人員打成一片，偏聽偏信，時不時還把那些意見拎出來嚇唬一下自己。
帶着滿腔的不平，Ben離開了這家公司。直到數年後他才明白。儘管副總的做法不讓人恭維，但主要的責任還在自己身上，自己不該對員工盯得太緊。