程中的後來者，後發國家擁有後發優勢是顯然的，後發國家 自然 會利用後發優勢，但是利用後發優勢不是沒有代價，這代價就是後發劣勢，下面一起來看看創業階段之優勢與劣勢吧！
創業階段之優勢與劣勢
1、速度快
現在的時代是“大魚吃小魚、小魚吃蝦皮、蝦皮吃紫泥”的時代，現在的時代是“快魚吃慢魚”的時代，現在的時代是吃“休眠魚”的時代。
發展時機要好、要快，這一點對於小企業來說至關重要。商機稍縱即逝。商機者，機會與風險並存也。適時而動，不失時機，說得似乎有些玄奧。舉例來說：在VCD產業發展中，安徽有個企業叫萬燕，首先開發出VCD技術和生產工藝，但到市場開發階段則因爲資金短缺等問題而延誤了大規模商業化的時機，結果是，廣東的步步高、愛多等企業發展起來，迅速佔領市場。萬燕因此成了“革命先烈”。但這也並不說明後來者就一定具有優勢。方太在1996年決策進入抽油煙機領域時，全國已經有“老闆”等多家名牌產品，生產企業已經很多。但方太看到自己在市場開拓和技術、管理等方面的優勢，毅然進入這個領域，但選擇的是當時市場上還沒有引起注意的深度抽油煙機，與以前引入的淺度抽油煙機相比，深度抽油煙機功率強，更適合於中國家庭。在質量服務等方面嚴格管理下，方太推出的抽油煙機在衆多的品牌中勝出，成爲行業的佼佼者。從這一方面，我們可以明確知道企業發展過程中，更多的是企業應該作爲倡導者，而不應該僅僅作爲跟從者。
企業要生存，要發展，就必須具備一定的核心優勢—核心競爭力。由於資源所限，所以處於HM管理階段的企業，其反映速度就變成了企業的重要核心競爭力。企業是受市場拉動的，企業的生存與發展要依賴於企業所處的市場，所以企業應該對市場敏感，對市場的反映要快，營銷理論中的4R理論（關聯、反應、關係和回報）就充分的體現了這一方面。我們應該與市場建立起某一種關聯，透過及時反應市場的需求變化及能力變化，與市場達成雙贏關係，透過與市場（顧客）達成的這種共贏關係，以取得市場的彙報。
企業要以最快的速度保證引起市場的注意力，並引起市場需求的興趣，使得分解人羣購買的慾望。
處在HM管理階段的企業，更多的精力應該放在領導者的地位上，不應該太過模仿，完全處於跟從的地位，否則的話，企業的生存將被類似企業所左右或控制。APPLE公司的逐漸退出市場、愛多公司的萎靡都說明了這個道理。
企業的最高管理者應該具有一定的危機意識，認識到企業時刻都處於危機氛圍中，企業之間的競爭日益激烈。隨着外來資金的涌入，更多的是依靠資本運做，所以對於創業型的企業，應該時刻不要忘記自己所擁有的，大企業不可能具有的突出核心力，時刻都不要忘記自己手中的殺手澗—速度。
2、效率高
企業爲實現原始資本積累的目標，必須具有一系列功能，這類功能我們稱之爲基本職能。爲了完成這些基本職能，企業需要進行一系列活動，爲了對這一系列活動進行有效的協調和控制，就產生了企業的組織結構和管理過程。組織結構猶如人體的骨架，在企業管理中起支撐作用，而管理過程猶如人體的運動，保證企業的健康執行。企業要以某種方式，動用組織結構中不同部門的不同活動的組合，使系統中的人流、物流和資訊流、資金流正常流通，實現企業的經營目標。
企業效率低下在所有大企業中已成爲一塊心病。拿聯想來說，北京聯想與香港聯想整合後，就曾一度出現過“頭”對“手腳”指揮失靈的情況。
因此聯想自1998年11月9日起，全面打造新的企業供應鏈，實施國際通行的ERP（企業資源計劃）項目，透過扁平化管理，公司內部各個部門可以同時共享資訊，極大地提高了業務運作效率。聯想1999年的淨利潤比1998年提高了75％，相當大的原因就在於管理水平的提高。
對於處於HM管理階段的企業，由於其自身特點的實際情況而決定了企業內部溝通的有效性及及時性，這一點大型企業是沒有辦法比擬的。我曾經參加過廣東某汽車設備生產廠（該廠已經處在企業的增長期）的QS9000體系引進工作，在實際操作中，我發現一種現象，有一次，我與該廠廠長在會議室裏討論管理推進的有關問題，正在談話間，進來爲清潔工，請示該廠長賣廢紙問題，結果廠長與該清潔工一起計算了近半個小時，才決定以什麼樣的價格賣給別人，結果下來，我發現，買廢紙工廠獲得人民幣￥17.8，當時我感覺到非常差異，隨便問了一下，才知道，所有的支出與收入（不論金額大小）都必須要透過該廠長簽字，如果廠長不在的話，所有的支出與收入都要取消。這個案例，我並沒有一點誇張。企業存在的目的有兩個：一是企業生存；二是企業發展。作爲企業的最高管理者應該時刻都不要忘記企業目的和職能。
小型企業在這方面就具有了天然的優勢，幾個人座在一起，討論幾分鐘，就簽字執行了，這是大中型企業沒有辦法比擬的。企業透過良好的內部溝通和良好的團隊作業狀態，使得企業的工作效率達到最大化及有效化。
3、配合好
配合好是企業求生存過程中的有利武器。配合就是大傢俱有統一的目標和執行過程，在不計較個人利害衝突的情況下，各人員爲實現總體目標而採用的合作。
配合必須具備兩個前提條件：
溝通好
溝通是配合的基礎，隨着企業的發展壯大，部門職責開始清晰，因管理成熟度水平處於較低的狀態，所以部門與部門之間就容易產生重複或盲點。因職責權限資訊等的分配使得人—人之間的配合容易發生問題。重複的內容各做各，盲點的地方大家都不去涉及，這樣受損失的肯定是企業本身，這也是企業管理從無到有過程中必然出現的一個階段。
而對處於HM管理階段的企業，企業“求生存”的目標非常明確，成員間不容有半點懈怠，內部溝通使得彼此間的資訊能夠達到最大化的共享，企業內部人員之間多了一份理解，少了一份抱怨。由於可以採用的溝通方式多種多樣，在時效上就得到了控制，所以在不計較個人得失的情況，成員之間的配合就絕對比較好，當一旦擁有的獨立職責的職責與權力，同時與自己的利益掛鉤，這樣的企業如果機制不健全，企業溝通就變成了負擔。所以對於“人文”管理的企業，其配合的效果非常突出。
團隊精神好
我們知道團隊精神，是指經理人發揮了領導能力，促使下屬成員發揮本身最大限度的能力，團結一致去完成目標；公司方面則獲得卓越的績效，成員之間有堅定的信賴關係等的最高狀態。企業求生存或求發展不是哪一個人的問題，而是在企業最高管理者的領導下，全體人員共同努力的結果，因此要想企業立於不敗之地，就必須進行一定的分工，大家按照大家達成的“遊戲規則”進行配合做事。我們可以這樣說：一個具有團隊精神的企業，其內部配合肯定是和諧的；反過來說，一個配合不和諧的企業，其團隊精神也只不過是一句空話。
因此，我們倡導企業具有團隊的意識，而這種團隊的意識也不是在短時間內建立起來的。之所以處於HM管理階段的企業具有這個精神，是由其自身特點所決定的，不是由誰人爲控制的，因此在企業的這個階段，應該充分的`利用這種天然條件，建立起團隊精神的幾個條件，相信企業內部的配合將達到新的高度。
綜上所述，我們知道處於HM管理階段的企業由於其具有溝通和團隊兩大天然因素，所以在該階段的內部配合度應該是非常不錯的，效果也是比較明顯的。圖2.6爲配合度（工作效率）、團隊和內部溝通的關係。
4、靈活性強
處於HM管理階段的企業，相對於大中型企業來講，其最大的優勢在於其靈活性。靈活性的表現主要體現在以下幾個方面：
首先：在職責及分工上的靈活性，由於企業主要是以機會導向爲主要模式來贏得市場的，所以根據不同的市場階段狀態及市場需求的變化，企業內部應該做不同層次的調整，人員的定位與角色的轉移變的比較突出。這個階段突出的特點是：職責不是非常明確，而處在該階段，這反而成爲了一種優勢，企業內部的成員之間的角色互相轉換，可以及時的應急市場的不斷變化。
其次，在工作計劃及具體安排上的靈活性，企業求生存必須依賴於大家的相互合作和和諧操作，彼此間的矛盾在市場拉動下顯得微不足道。企業內部的工作計劃及具體工作安排受市場變化、顧客要求、資源要求等的不同而隨時發生變化，所以在該階段的工作計劃及具體安排是屬於動態的，而這種動態計劃，由於其提供產品/服務的單一性，所以彼此間不會產生這樣或那樣的矛盾及衝突。企業內部員工的相互理解及不計個人得失的團隊精神在動態的工作計劃中，其執行的力度相對比來講是適宜的。企業必須充分利用大中型企業沒有辦法執行的動態化程序，贏得在時間及速度上的競爭優勢。
再次，在資源調配上的靈活性，處在HM管理階段的企業，以求生存爲最大目的。生存的代價就是最大可能的滿足市場需求、達到顧客的最大滿意度，所以在企業運做過程中的動態化過程變的比較多，同時單一產品/服務要求的提供不會產生諸如項目間接口的影響企業運做效率的關鍵因素（KPA），因此，在計劃上及具體執行過程中的動態變化是有一定規律可以追尋的。我們知道，對於企業，其資源都是有限制的，只不過大中型企業的資源可取範圍較廣，而對於處於HM管理階段的企業，其資源的缺乏變的比較明顯，在這種情況下，資源的的利用率就變的尤爲突出。根據動態的計劃要求不斷調整企業內部資源，以達到企業內部資源的利用最大化。
最後，在溝通上的靈活性，在前面我已經說過，企業內部工作效率的提高有兩個條件，一個是溝通，另一個是團隊精神。溝通成爲企業內部提高工作效率的主要表達方式。對於小型企業，可以用會議、個別談話、早會、彙報等不同的形式進行溝通，同時這種溝通是及時性和有效性的。它會在第一時間知會企業內部的相關員工。資訊共享是企業決策的重要前提。對於大中型企業，它需要透過程序的方法，一步步從上到下按職責、權限進行分發資訊。個別溝通、越級彙報變的是非常遙遠，這一切都是由於其規模所決定。
靈活，意味着企業內部所有的活動都在“企業提高效率”的前提下，所採取的不同方式，處於不同階段的企業，其形式變化不同，企業的最高管理者應該充分的理解這一點，應用在該階段中所特有的企業優勢，將這種企業優勢，在市場的要求下進行轉化，轉化成爲企業勝勢，爲實現企業發展階段的順利過度而加倍努力。
創業階段之劣勢
1、市場拉動力掩蓋了管理支撐力
我們知道，企業生存與發生的能力取決於企業內外部的三力（見圖2.7），這三力爲：社會能力拉動力、市場拉動力及管理支撐力。企業發展初期，企業最高管理者一般的都會把精力放在企業生存與發展的拉動力上，因爲這兩個力是明顯的，它會在短時期內引起企業規模的重要變化，這種變化是完全可以度量的。
此時所謂的企業發展規劃、企業宗旨等等變的虛無縹緲，企業一切以可以度量的資源進行轉化，在此階段的企業，必須透過一串串的數字來影響大家，所以作爲企業支撐力的管理就變的無暇顧及。
其實，企業早求生存和求發展的過程中，決不是單一力量的表現。企業創業能否成功的決定因素也絕對不是取決於這一單一力量。企業生存與發生首先是應該社會能力的提高，在沒有經濟增長點作爲支撐的企業，其發展的難度可想而知。企業創業初期選擇一個好的項目就包括了這種因素，比如你選擇的是一家目前競爭已趨白熱化的行業，你成功的可能性就比較小，因爲社會的購買力是相對穩定的。在嚴重供大於求的情況下，對於求生存的企業來講是毫無優勢可言的。另外企業提供產品/服務的市場拉動是另外一個重要因素。
實際上，企業外部兩個拉動力是不一樣的，其評判的標準也不會相同，什麼情況下算是市場拉動？什麼情況下，算是社會拉動？一般說來，社會能力拉動力是螺旋式上升的，它是同行業之間比較的一種重要依據，如果你所處的行業總體向上（供小於求），那麼就不是市場拉動力的原因，而是社會能力拉動力的原因；同樣，市場拉動是螺旋式前進的，它是企業自身發展不同階段之間的比較依據。如果您所處的行業總體平緩（供大於等於求），那麼不同階段的上升層次是由於市場拉動的原因。當這些因素都已經喪失，那剩下的就應該是管理能力的支撐，而這種力的支撐是無形的，屬於企業的知識財富。
所以只從單一的企業生存發展來看，我們沒有辦法確定是哪種拉動力的結果。當這兩種拉動力都沒有辦法提升的情況下，企業內部管理這個支撐力就發揮了重要的作用。聯想的成功不在於其技術的高深，在大浪淘沙之間仍然立於不敗之地，究其原因，聯想的成功應該取決於管理這個支撐力。在相同的規模下，內部成本降低及工作效率的提高，就可以透過數據化的表現形式體現出來。
企業發展，就好象建造一座高樓大廈，大廈的高低取決於建築施工過程中地基的建設程度，地基越好，建造的大廈就可以越高，所以，地基的建造在以後所要完成的大廈具有重要的意義。對於企業而言，又何嘗不是呢？企業內部這個支撐力在關鍵的時候就會發生重要作用。企業的發展不可能一帆風順，而是道路曲折與坎坷，當社會拉動力和市場拉動力不能夠繼續提升時，企業的命運就被內部管理所左右。案例分析：以ISO9000認證體系在中國發展過程來看看企業發展過程中的興衰。
ISO是一個組織的英語簡稱。其全稱是InternationalOrganizationforStandardization，翻譯成中文就是“國際標準化組織”。ISO是世界上最大的國際標準化組織。它成立於1947年2月23日，它的前身是1928年成立的“國際標準化協會國際聯合會”（簡稱ISA）。他如IEC也比較大。IEC即“國際電工委員會”，1906年在英國倫敦成立，是世界上最早的國際標準化組織。IEC主要負責電工、電子領域的標準化活動。而ISO負責除電工、電子領域之外的所有其他領域的標準化活動。ISO宣稱它的宗旨是“在世界上促進標準化及其相關活動的發展，以便於商品和服務的國際交換，在智力、科學、技術和經濟領域開展合作。”ISO現有117個成員，包括117個國家和地區。
現在ISO已經被世人所接受，已經成爲企業品質管理與品質保證過程中必不可少的一種模式，它也成爲打破國際貿易壁壘的重要方法，現在全世界都在進行ISO9000認證工作。中國真正引進ISO9000認證體系應該是到了1996年，其實在1993年就已經有外國諮詢機構的介入了，我就是從1993年開始接觸ISO9000認證體系的，按照ISO9000的要求，諮詢行業的資歷要求及提供服務的成本是比較高的，1996年起，ISO9000證書成爲中國大多數企業追求的主要目標。在開始的幾年，由於提供這種服務的機構非常少，而社會拉動力和市場拉動力非常之劇烈的情況下，企業原始資本的積累顯得相對輕鬆。然而，隨着大小不同規模企業的加入，ISO9000諮詢機構變的極其龐大，由於企業的目的不在於如何保證體系的完善和改進上，僅僅把證書作爲唯一目的，所以在諮詢的週期上、運做記錄上、程序上、指導書上開始建立起不同層次的模板，長則6個月，短則1個月，ISO9000體系認證成爲了一種形式，價格戰即時爆發，遠遠低於ISO9000認證體系的正常標準，在這個階段，由於出現社會能力和市場能力的嚴重不足，出現優勝劣汰。對於企業內部管理上升到一定層次的諮詢機構來講，處在了調整期，而對於沒有做好相關工作的企業，企業的最終命運是隨之倒閉。
因此處在HM管理階段的企業，其最大的隱患就是完全忽略作爲企業內部的管理這個支撐力，當外部拉動力不足以滿足企業創造新的價值時，管理能力就成爲了決定企業命運的關鍵因素。這一點上，我曾與某公司的老總溝透過，他就講：現在他的企業如果一把火被燒掉，那並沒有什麼，只要他們所運做的那個管理體系（他們應用的是自己開發的ERP系統，企業內部所有的活動都經過一定程序處理，在ERP系統裏面體現出來，當然這個ERP系統花費了他們盡10年的時間才完成）不被損壞，2年以後，他就可以東山再起。如果現在一把火把他的企業管理系統毀掉，他講，企業將會很快倒閉。
2、職責不清，導致在企業發展過度過程中阻力重重
職責不清，分工不清，對於處在HM管理階段的企業來講，本來不是一件壞的事情，企業可以根據計劃的調整來變換企業的資源配置。資源配置的變化導致企業內部分工會進行調整，在職責不明確的情況下，可以及時的透過變換角色而最大限度的發揮資源共享，最大限度的利用企業資源，滿足社會、市場的需求變化。這種方式對於單一產品/服務的提供是非常有效率的，也是企業的重要優勢，但是隨着企業提供產品的多樣化，這種現象就成爲了阻礙工作效率的重要環節。企業效率的提高是透過內部溝通來實現的，但是隨着企業規模的擴大，很多溝通方式必須向規範過度，在我諮詢的衆多企業中，都出現過這樣問題，計劃與非計劃、執行與非執行，溝通變成了一個堡壘，很難去攻破，因此企業規模擴大的同時，企業將喪失掉衆多溝通的方式，由於職責的不穩定性，溝通的對象會不斷髮生變化，企業在過度過程中，經常出現的問題是接口之間的不穩定，久而久之，企業就會從開始的面對事情而發展成爲面對人，當企業一旦發生了人—人之間的衝突時，再好的管理模式都不可能解決，所以爲了企業的順利過度，在這裏我把職責不清也作爲了企業的內部劣勢，目的是讓企業的最高管理者們知道，企業在制度化過度過程中出現問題的必要性和源頭，儘可能的將該問題在前期就解決掉。
3、隨意性太大，決策風險過大
事物是雙向的，是辨證的，對於處在HM管理階段的企業，其最大的有時就在於其運做的靈活性，包括職責、計劃、資源及溝通在內的多方面的靈活。企業運做是以成敗論英雄的，所以在衆多的要素方面，企業應該具有靈活的機制，透過與市場建立起某一種關心，及時反映市場的需求變化，功過這種聯絡，達成與顧客的雙贏戰略關係，以求的市場的彙報。所以在企業決策時，也應該及時的反映市場的需求變化，以最快的速度、最優的服務、最低的成本，達到顧客的最大滿意度。
這個階段的企業，其權力相對穩定與集中，決策的科學性就難以實現，根據市場不斷模仿社會與克隆，而這種方式不一定完全代表市場的需求變化，所以在決策時的風險過大。
在我們所看到的案例中，我們可以看到有很多企業都是由於決策出現失誤而導致企業的衰敗，甚至倒閉的。楊卓舒近日在爲《總裁的智慧》一書作的序言中寫到：“歷數近十年來的中國各類企業決策失敗，屬於企業家奇思妙想、神奇浪漫甚至異想天開者甚少，倒是無休止地模仿、克隆、盲目地向熱點跟進，由於眼熱他人的成功而急於分一杯羹，造成決策失誤者居多。”他告誡企業家：“模仿不是決策，沒有創新，就沒有決策。”
我們再看看四通公司的決策。說起四通的主打產品，人們想起的通常是打字機，除此之外還有什麼？1986年，四通的利潤90％來自於打字機。當時四通的領導層就意識到，長期依靠一種產品不是件好事，企業要不斷創新，才能不被市場淘汰。四通從1987年開始搞新的主打產品，最先上的是激光照排系統“四通四S”。當時這個系統國內有三大家：北大方正、四通四S和濰坊華光。最初的測試結果是，四通四S在技術上水平最高，有機化學、微積分的取值空間，都可以排列。全球最大的激光照排公司要買斷，四通不賣，一心想自己搞。從技術到市場，有一個重要環節-商業版式的定位。四通當時的想法是，必須表現自身技術上的超前與領先，四S的商業版式，一定是能經常排有機化學、排微積分的。最後四S的商業版式定爲科技書刊版。這個定位後來被證明是失敗的。80年代科技書刊出版單位多是公益性單位-科教類出版社。這個系統每年靠國家財政補助，哪有錢付給四通？此時，競爭對手去搞了技術要求相對簡單的報版，獲得成功。四通想再調頭，爲時已晚。