與敏捷軟件開發一樣，敏捷項目是在叫做迭代的小型部門中完成的。每個迭代都由項目團隊審查和評判;從迭代的評判中獲得的資訊用於決定項目的下一個步驟。那麼敏捷項目管理誤區有哪些呢?一起來看看!
一：敏捷對人的要求很高
很多人在嘗試實施敏捷時說：敏捷對人的要求太高了，我們沒有這樣的條件，我們沒有這樣的人，因此我們沒法敏捷。可是，敏捷對人的要求真的那麼高麼?
軟件歸根到底還是一種創造性活動，開發人員的技術水平和個人能力對軟件的質量還是起着決定性的作用，各種過程與方法只是幫助開發人員、測試人員等角色能夠更好的合作，從而產生更高的生產力。不管用什麼方法，開發人員的水平永遠都是一個主要的因素。
從另一個角度來看：過程和方法究竟能幫開發人員多大忙?對於技術水平較低的開發人員，敏捷方法和傳統方法對他的幫助是差不多的，因此看不到顯著的效果，甚至有些時候還有反效果;而隨着開發人員技術水平的提高，敏捷方法能夠解開對人的束縛，鼓勵創新，效果也會越來越顯著。
敏捷對人的要求並不高，而且會幫助你培養各種所需的能力，當然前提是你處在真正敏捷的環境中。
二：敏捷沒有文檔，也不做設計
這個從XP開始就沒有停止過，XP鼓勵“在非到必要且意義重大時不寫文檔”。這裏面提到的“必要且意義重大”是一個判斷標準，並不是所有的文檔都不寫。例如，用戶手冊是不是“必要且意義重大”?這取決於客戶的要求，如果客戶不需要，那就不用寫,如果客戶需要，就一定要寫;再如，架構設計文檔要不要寫?複雜要寫，不復雜不用寫。通常架構設計只需要比較簡單的文檔，對於有些項目，一幅簡單的UML圖就夠了。因此，寫不寫，怎麼寫，都要根據這個文檔到底有多大意義，產出和投入的比例，以及項目的具體情況決定。實際操作時可以讓項目組所有人員表決決定，儘量避免由某一個人(比如lead)來決定。
至於設計，XP奉行的是持續設計，並不是不設計。這實際上是將設計工作分攤到了每天的日常工作中，不斷的設計、改善(重構)，使得設計一直保持靈活可靠。至於編碼前的預先設計，Kent Beck等人確實實行着不做任何預先設計的開發方式，但是對於我們這些“非大師”級開發人員，必要的預先設計還是需要的，只是不要太多，不要太細，要有將來會徹底顛覆的準備。
三：敏捷好，其他方法不好
有些人一提到敏捷就大呼好，只要是敏捷的實踐就什麼都好，而提到CMMI等方法就大呼不好，不管是什麼只要沾上邊就哪裏都不好，似乎敏捷和其他方法是完全對立的。牛頓說過，我是站在了巨人的肩膀上。敏捷同樣也吸取了其他方法論的優點，也是站在了巨人的肩膀上，敏捷依然保持了很多歷史悠久的`實踐和原則，只是表現方式不同罷了。
從另一個方面來看，方法本沒有好環，好與壞取決於是否適合解決你的問題。每一種方法都有他最善於解決的問題和最佳的發揮環境，在需求穩定、軟件複雜度相對不高的時代，瀑布模型也可以工作的很好，而敏捷恰好適用於變化快風險高的項目 - 這恰恰是現在很多項目的共性。
因此選擇一個方法或過程，並不是根據它是否敏捷，而應根據它是否適合。而要了解一個東西是否適合，還是要嘗試之後才知道，任何沒有經過實踐檢驗的東西都不可信。
四：敏捷就是XP，就是Scrum
XP和Scrum只是衆多敏捷方法中的兩種，還有很多其他的敏捷方法。龍生九子各個不同，敏捷的這些方法看起來差別也是很大的，可是他們之所以被稱爲敏捷方法，就是因爲他們背後的理念和原則都是相同的，這個原則就是《敏捷宣言》。學習敏捷不僅僅要學習實踐，還要理解實踐後的原則，不僅要理解怎麼做，還要理解爲什麼這麼做，以及什麼時候不要這麼做。
即使將XP或Scrum完全的應用的你的項目中，也未見得就能成功，適合別人的東西未必就適合你。敏捷的這些實踐和方法給了我們一個起點，但絕對不是終點，最適合你的方式還要由你自己在實際工作中探索和尋找。
五：敏捷很好，因此我要制定標準，所有項目都要遵循着個標準
沒有哪兩個項目是一樣的，客戶是不一樣的，人員是不一樣的，需求是不一樣的，甚至沒有什麼可能是一樣的。不一樣的環境和問題，用同樣的方法解決，是不可能解決的好的。方法是爲人服務的，應該爲項目團隊找到最適合他們的方法，而不是先確定方法，再讓團隊適應這個方法。因此也不存在適合所有項目的統一的方法。任何企圖統一所有項目過程的方法都是不正確的。
同時，對於同一個團隊，隨着項目的進行，對需求理解的深入，對技術理解的深入，一開始適合項目的過程和方法也會漸漸的不適合。這時候也需要團隊對過程進行及時的調整，保證項目的質量和效率。敏捷是動態的，而非靜止不變的，因爲這個世界本身就是變化的，在變化的世界使用不變的方法，是不現實的。銀彈從來就沒有過，在有限的將來也不會存在。