測試經理一般是從技術部門升到管理階層的。儘管他們可能受過很多測試或軟件工程的培訓和指導，但他們還是很難經常從失敗和錯誤中學到最基本的管理技巧。作爲一個管理者，你有兩項基本工作：一是找出爲你工作的最好的員工，二是建立一個能夠使員工完成工作的環境（使他們最好地完成工作）。本文講述了一些我學過的關於這些軟經測試管理工作的經驗。
總是那些人――幫助人們最好地完成工作
1.爲工作僱傭最好的員工
我遇到許多管理者，他們要僱傭的員工僅僅是他們上一個僱傭的翻版。作爲一個測試管理者，你必須對你需要什麼人做出評估。假設現在你的部門滿是極好的探索型的測試員。如果你還要僱另一個探索型的測試員，也許比你現在的要好，但是他對你的空白領域有作用嗎？也許有，也許沒有。
工作的最佳人選也許就是你現在這個小組裏所沒有的類型。最佳人選或許並不“適合”你通常的工作方式。作爲一個測試管理者，僱傭一個最佳的員工要用發展的僱傭策略，面試時要檢驗他是否符合這個策略。這可以讓你找到最適合這份工作的人員，他能夠完成必要的工作。
2.安排每週與你的每個小組成員在不被打擾的環境進行談話
最爲一個測試經理，主要工作之一就是定期的評定你的組織做了些什麼並且是怎樣做的。你還要爲你的員工做一個報告，關於充分了解他們正在做什麼和他們是怎樣做的，以此來給做他們正式的和非正式的工作成績考覈。如果你沒有了解到每個人的動態你就不應該對你的報告滿意。
我定期地給我的小組成員每週在不被打擾的條件下做一對一的談話。（當我管理12個員工的時候，我安排在另外一週會見另一些人）。我每週用30分鐘來和每個員工談談他們的工作：他們工作中的問題或是意見；他們是否需要幫助，他們的表現和他們達到目標的興奮。我一般安排一週的某天來進行一對一談話。我事先安排出和每個人的特定時間，接下來我親自會見他們每個人。如果我們不能把所有需要談到的細節都包括，我們會安排另外一個時間來繼續。
許多管理者說他們沒有時間在一週會見每一個員工來談他們的工作。據我的經驗，如果我不能安排時間和我的員工進行每週的談話，他們會來打擾我的工作，因爲他們無論如何還是必須要來找我。
如果你安排和你員工的談話，你必須減少計劃外的打擾（既有他們的也有你自己的），並且更多的瞭解他們在做什麼。當你清楚你的小組正在做的，你才能更有效率地幫助他們明確優先應該做的工作，重聚資源，重新計劃工程的部分，排除障礙等等。
3.假定員工知道如何完成他們的工作的人員
因爲很多管理者起初做的是技術工作，他們知道他們的員工現在從事的工作。他們認爲他們現在知道。如果你已經管理了兩三年，你也許還沒有你的技術員工知道的多，尤其是怎麼樣完成日常工作。
你或者你的前任者僱傭你小組的員工。假設你僱傭這些人因爲你認爲他們能夠完成工作，如果你設想每個人都知道如何完成他們的工作，你將得到比假設他們都不知道怎麼完成的更好的效果。即使有些員工在無論你設想是否都能成功完成工作，但是有些員工將會被你對他們的想法所影響工作。
因爲我知道我的員工都知道怎樣做他們的工作，我給他們分派任務。問他們是否需要幫助，然後留他們獨自完成（除非他們尋求幫助）。我的意思並不是你不應該在他們工作的時候和他們說話，你只是不該打擾他。打擾可以分爲幾種不同的形式：
如果你在不知不覺的情況下來到他身後，來到他的肩膀旁邊，問他：“進行的如何了？”，尤其是在他們絞盡腦汁仍不得其解時, 這將仍然不能使你對他們的要求達到。。
如果你每天都問，更糟的是每個鐘頭都問,他們是如何做的。這看起來就像對你員工進行微機管理，很惹人煩。畢竟,你沒有工作要做嗎？另外, 他們會以爲你認爲他們不知道該如何完成工作。
如果當他們沒有問你意見，你說“我會用這種方法”。這種予以打擊的幫助不會有用。
如果你不確定怎樣能知道你的員工是否勝任，和每一個小組成員商討尋求幫助的時機。每個人，包括你自己，應該選擇一個規則來知道他或她什麼時候成爲了一個令人討厭的傢伙了。我的一個客戶有一個15分鐘法規。如果有人在某方面令人討厭持續15分鐘以上，他就必須停止並且和別人談談他的工作。
當你分配工作時，問問你的員工是否明白該做什麼，他或她是否有方法完成。確定工作進程，如果員工遇到麻煩，他應該主動找你尋求幫助，但是如果你堅決干涉，你的員工將會把找你尋求幫助作爲最後的解決方法。
4.對待你的員工要用他們能接受的方式,而不是你可以自己可以接受的方式“對待別人要用你願意接受的方式”（己之不予，勿施於人）――這條黃金法則可能會對許多生活中的純的社交因素有效，但是並不是總對工作有用。
有效率的管理者知道他的每一個員工需要怎樣的對待方式。當其他的人更樂意接受更多的資訊。一些人去需要特定的任務和指示。一些因爲解決新的，很棒的，複雜的問題而更有衝勁，但是還有一些只是對他們已經知道如何去處理的問題而感到舒服。
另外，針對於不同的工作，我們都喜歡不同的認同方式。金錢不是表示認同的唯一方式，你可以用其他的方式來酬勞你的員工。有些人喜歡對他個人的感謝，有人樂意在公衆面前的認可，一些喜歡以M﹠M方式，或者是獎勵電影票，還有人希望有團隊的排隊來慶祝。記住無論什麼的激勵你的方式都不一定能激勵你小組的每一個其他成員。和你的小組成員們透過討論來了解他們每個人對獎勵比較喜歡的給予方式。創造一個好的工作環境
5．重視結果而非時間
許多認可建立在員工完成工作的時間上，而不是他們最後的成績上。但是，花費在工作上的時間不一定和創造性有必然的聯繫。如果你真的想改善對創作性和工作效率的認可的話，不妨考慮保證你員工每週只工作40個小時。 我常常聽到一種表示對員工的異議就是“你整整一天什麼都做不出來。”假設你自己處在一個巨大的障礙前，考慮你可以做什麼來解決的時候，你是不是取消了會議？你的小組成員能否井然有序地安排他們的工作以至於能夠最大限度發揮創造性？
當人們每週工作超過40個小時的時候，他們開始在工作的時候關心他們自己的事。他們花錢，他們給很久沒有聯繫的人打電話，因爲他們一直都在工作。
一旦你創造了一個環境，讓員工在工作時間完成工作，開始鼓勵他們每週不要超過40小時，接着你就可以基於他們在40個小時能夠完成的工作量給他們酬勞。我總是發現這樣能夠提升創造力（因爲員工不能在太疲勞的狀態下完成工作，這是因爲他們在工作時不能關心自己）。
當你開始注意規律，不僅僅是時間，還包括更容易地給員工的表現給予精確的適度的評價。你的員工是否完成了他們的計劃和測試設計？當他們開發測試的時候，他們還要修訂那些他們需要的改進的部分？（如果你只是注意有多少測試可以使用，我可以重複地開展相同的測試）計劃每週工作40個小時，並且爲你要在這段時間完成的工作付報酬。
6.承認自己的錯誤
每個人都會犯錯。他們會因爲忘記開會而使客戶發怒。承認你犯錯是令人尷尬的。我們中的許多人認爲對小組承認自己犯錯會失去尊嚴。
如果你不是經常犯錯，你承認錯誤的時候其實能夠贏得尊敬。如果你忘記一次會議，你爲此道歉，其他的人會理解你並且最終原諒你。
不管你做了什麼，不要否認或故意忽略你的失誤。故意忽略不會讓錯誤消失這隻會讓錯誤成長爲怪物。最近，有一個委託人在會上對他的員工大聲斥責。會後，他認識到他不應該那樣在小組會上那樣做。他只是想讓他們安心工作，等過幾天再道歉。
我建議在他們對他積累怒氣之前，應該用正確的方式和他的員工交談。他起初不願意，但是他後來還是溫和地在兩天後和他的每個員工單獨進行了交談。每個人都是這樣對他說的：“我只是在會後纔對你感到生氣的。如果您能夠立即和我談談，我就不會把它們積累起來。但是現在已經兩天過去了,我仍然對您感到生氣，事實上，我還更加惱火，我現在不能確信現在是否能相信您。我不介意你對我們大吼，但是我不能確定是否還會再這樣做。
我的客戶不知道應該如何處理這種情況。他認爲他的等待是正確的，但是卻讓問題變得更加嚴重。.他已經決定再也不會犯這樣的錯誤了，而且會立刻和會員工交流。
他的員工用了好幾個月來重新相信他，但是我的這位客戶的確透過承認過錯而增加了他的個人魅力。現在，他和他的員工對這件事可以當做是玩笑來說。他們說這是他的認知和能力的巨大轉折點。
7.決定承擔一個項目必須首先問你的組員是否有能力完成當你是一個下級的員工，你的老闆對你說“我們是否可以在下個十月完成項目？”回答說“當然”會令人驚訝。但是，你的員工會因爲你回答“我要考慮一下。”而表示讚賞。
即使你已經在考慮這個問題，告訴了你的員工你們將來做它，你還是應該得到足夠的資訊來考慮。你應該從這幾方面來看：
一段時間內，你也許會因爲另一件工作而感到對這個問題迷惑。
也許有你正被其它需要考慮的問題所累，因爲你不再有相同的時間像你第一次看到它的時候。
如果你“訓練”你的上司讓你的回答有漏洞，你的上司會繼續給你讓你回答他的壓力。
當你與你的員工在做決定之前討論問題時，你應該把這些和他們說一說：
我想知道是什麼讓你想做這個項目。
我不怕告訴我的上司要怎麼處置它。
在決定做一個項目之前先好好做考慮是一種對你員工的尊重。另外，考慮他們的想法也會使你從他們那裏贏得尊重和忠誠。
8.計劃定期的培訓
作爲管理學的一部分，測試是一種挑戰和對規則的經常性的改變。因爲經常的改變，要制定定期的培訓計劃。如果你沒有基於不斷的變化而培訓你的員工，你就會有損失。
培訓可以是關於特定項目或者是技術。你可以進行訓練用不同的方法：
提供一個簡單的午餐，讓每個你的每個組員討論一個特定的領域。這特別對同時要做很多不同項目的小組有用。當每個人做不同的項目，這會有助於每個人瞭解你小組所有的工程。
做一個對每個部門的階段說明。無論幸運與否，每個部門都會有和你小組相仿的工作，但是一般來說其它部門都不知道另外的部門在做什麼。
如果你們有交叉利益的小組，你可以讓兩個小組都展現他們各自爲公司所作的項目，或者只是針對你的測試小組。
邀請外面的專家來講一個特定的技術或者一種項目。這些專家或者是專業的顧問，善演講的人，也或是一個博學的朋友或同事。
如果你買了工具或者已經進行了培訓，考慮組織一個內部的“使用者”會議。人們可以在那裏分享他們使用這種工具的感受並且討論它的問題，優點和惡作劇。這特別對有缺陷的追蹤系統和構造管理系統有效果。
9.計劃測試
作爲一個測試經理，你不可能有時間去做所有你想做的事。所以，計劃你和你小組能做什麼。作爲測試經理，首先應該確定自己的任務，是在發佈之前找到大的缺陷？還是評估軟件的狀態？或者是幫助開發經理在發佈之前做風險評估？你的任務有可能是其中一項又或者是其中幾項結合。無論是怎樣，在進入的玩命工作時期之前, 對測試進行計劃, 你組裏的每個人都要竭盡全力你不需要做所有的事。你不是對所有事都計劃而是精簡，你就會有時間, 然後你就可以計算出你能再做什麼。
測試的計劃是對每個產品或是對各個開發階段的產品開展測試的策略。測試要多嚴格？什麼測試不用進行？你在測試裏要用硬件和軟件的那些組合？什麼樣的組合不能作爲徹底的，可能的，在所有的測試裏都運用到的。
測試是一種危險的評估。你和你項目裏的其它成員能夠進一步做出決定：你樂意對產品的測試部分和非測試部分冒多大的的險？
一旦你決定要測試什麼，對每個產品發展發佈標準。發佈標準是對每一項發佈挑剔的重要性評判的客觀的標準。“如果那樣將會不錯”不是步伐標準。“如果不那樣做客戶將會置我們於死地”纔是發佈標準的組成部分。
如果你計劃一個測試並和你的組員一起開展項目, 你不能一直只扮演一個守門人的角色。你無須停止准許運用.你和你的項目小組或者你和項目經理一起制定評判的標準。當你們都透過了這些標準，就可以交貨了。加入你們沒有達成共識 ，誠實的，決定你下一步該做什麼。我所有做過的項目當中，我們都必須對發佈標準達成共識,所以我們爲此一直工作.一些客戶提出了很苛刻的標準，我們最後也達成了共識。他們更換了檔案當中的發佈標準,解釋他們在項目小組裏的位置, 並且支配管理, 最後交接工作。
