在現在社會，制度對人們來說越來越重要，制度具有合理性和合法性分配功能。相信很多朋友都對擬定製度感到非常苦惱吧，以下是小編幫大家整理的企業人事的管理制度，希望能夠幫助到大家。
人事制度在國內也被稱爲人力資源管理，該制度管理已被證實，在企業的整體發展過程中是具有引導性的作用的，是企業對內部人才有效分配的一種管理行爲，也被認爲是爲滿足企業現狀及今後的課題需求，同時確保企業戰略及從業人員能夠共同發展的運營機制。在近年經濟騰飛的中國，中國企業的發展受到了世界的注目，自然人事的革新也就成了企業發展的一大課題。筆者曾在日本留學八年，期間有幸跟隨日本杏林大學的武田耕一教授學習企業管理方面的知識，大學畢業後在日本索尼人事部實習工作，積累到一些實戰經驗，自然也對人事制度有了一些個人的思考。本文計劃將中日兩國的企業人事制度進行對比，研究探討出一個更爲適合中國內企業建設和企業人力資源管理的革新方向。
一、中國企業人力資源管理模式
1.中國企業人力資源管理模式的分類
根據國內不同企業類型筆者以個人觀點將國內人力資源管理模式分爲以下兩種：
（1）以領導者的指令爲管理中心的人力資源管理模式企業的決策權掌握在覈心人員手上，僅有少部分人掌握了對企業決策的決定權，而員工只能無條件地執行這少部分人員的決定，其組織結構是直線職能制。這類型企業一般是傳統型企業所採用的一種人力資源管理模式的管理制度，注重流程規範化，在實際過程中按部就班，具有機械性的特質。在整個企業運營過程中員工一般不參與企業的發展方向、發展戰略等相關問題的探討，這也就直接導致了企業無創新問題的發生，降低了企業發展的速度和規模。富士康企業的人力資源管理模式就是典型的以“自我”管理爲中心的模式。各級直線管理人員在職權範圍內對下屬有指揮和命令的權利，並對此承擔全部責任。隨着公司經營規模的進一步擴大，職能部門越來越多，各部門之間的橫向聯繫和協作變得更加複雜和困難，直線職能制的組織結構弊端逐漸顯示出來（林棋龍，20xx）。這樣的管理模式也就成爲了富士康走下神壇的主要原因之一。
（2）以“能”爲本的人力資源管理模式所謂的以“能”爲本模式是指企業看重員工的個人工作能力，將員工的能力作爲企業發展的主要推動力，員工有參與決策公司決定的權利，但評價員工的工作能力有相應的要求規定，並以其設定的標準作爲員工升職，加薪的依據。這是中國企業現行的主流管理模式之一，其流程靈活，充分利用了員工的能力資源，給不少面臨危機的企業帶來了生機。但因其工作的目標爲企業所定製，故而未達到企業所給予目標的員工，則無法參與企業內加薪與升職等活動。這給員工帶來了不少工作壓力，也使得“跳槽”的現象頻頻發生。據日本瑞穗銀行（中國）有限公司社刊（20xx.10）的調查數據顯示，20xx年的中國全體離職率爲18.90%，達到歷史最高點。而與往年相比呈年年上升的趨勢。該管理模式雖然給中國企業帶來了暫時性的發展，但近年人才市場的動盪已經逐漸暴露出其背後的缺陷。
2.中國企業的僱傭制度
目前國內企業使用的僱傭制度是具有年限的合約協議制。即，凡是被錄用的員工，必須簽訂半年或半年以上的用工合同，若用工時間不滿半年將負責其帶來的經濟損失，用工期滿以後，公司考察根據其能否勝任決定用工合同是否續約。這種僱傭制，沒有給員工帶來安全感，從而員工不僅對公司的依附感不強，還逐漸形成了員工無集體主義精神，使得公司的凝聚力出現渙散的現象，阻礙了企業確保留住優秀的人才。
3.薪酬制
我國企業薪酬又可以爲物質薪酬（外在薪酬）和精神薪酬（內在薪酬），物質薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現，主要包括精神滿足、獎勵和各種機會（祝孔海,2005）。然而從目前國內企業的薪酬制來看，物質薪酬與精神薪酬並沒有很好的相結合，也給出沒有明朗的薪酬標準，因此將會導致企業骨幹或新員工因不滿薪酬標準而轉職他企，這不僅會給企業帶來經濟損失，也會影響在職員工的工作心態，不利於企業的可持續發展。綜上可得，我國企業目前已經呈現出了人力資源模式的弊端問題，即人力資源管理已無法及時跟隨企業的發展腳步。從而人力資源管理模式的完善，已成爲中國企業迫切需求解決的問題。如不趕在問題嚴峻化之前，將其解決，中國企業的人力資源管模式將會出現動盪，乃至影響到中國企業未來的戰略性發展。
二、日本企業人力資源管理模式
許多經濟學家認爲，戰後的日本經濟之所以能快速的恢復，終身僱傭制、年功序列工資制、企業內工會這三大神器的力量不容忽視。
1.終身僱傭制
終身僱傭制是由松下公司在1928年提出的一項具有戰略性的模式，其企業爲留住骨幹和吸引更多的新職工。其制度具有極高的穩定性，即從正式被錄用只要不發生特別重大的失誤的情況下直到退休年齡都不會予以解聘。終身僱傭製爲各類學校的應屆畢業生的職業生涯做了長久的規劃，並給與培訓和深造機會，使之成爲企業發展的棟樑。從日本戰後經濟復甦時期一直沿用至今，爲日本企業留住了優秀的骨幹性人才，使得日本企業的發展一直引領向前。
2.年功序列工資制
這是傳統日本企業一種具有情感色彩的工資制度，以在同一家企業就職的工齡爲衡量員工薪酬的標準。隨着年齡的增長，無論個人貢獻大小，薪酬也會隨之增漲。若員工“跳槽”就職另一家企業，則工齡從零計算，薪酬也會相應變低。日本這樣的工資制度，有利於安撫老骨幹並使其能長久留於企業，是爲了配合1.1所介紹的終身僱傭制的實行而推出的一種防止人才流失的手段。
3.企業內工會與合作型勞資關係
企業內工會指的是企業內成立的工會制度（孟省，李洪亮，20xx）。企業還吸收員工參與管理，使員工不但對企業經營狀況能及時瞭解和掌握，更能對重大問題的決策發表意見。行使合作性的勞資關係（謝平樓，20xx）。工會勞資型關係的建立有利於企業與員工構建良好的合作性的關係，充分激發了員工的才能，使得企業與員工達成“一榮俱榮，一損俱損”的強烈集體主義精神。其實早期的中國企業也有着工會制度，但由於決策到行使所需時間過長，在改革開放以後就逐漸的被中國企業給遺棄了。綜上，日本戰後經濟由於日本企業的高速發展很快恢復了國力，並達到發達國家的水平。從而這正好佐證了日本企業三大人力資源管理制度的優越性和可行性。它們不僅爲日企留住了優秀的人才，還使得日企員工默認形成了一種強烈的集體榮譽感的精神，而這些優異的地方對於中國企業來說，這是一筆很好的借鑑財富。
三、中日企業人力資源管理差異
1.中日僱傭制的不同
中國企業實行的是合約協議制與日本企業的終身僱傭制有很大的差距。合約協議制使得員工會爲隨時被解僱的危機感產生壓力，從而導致工作效率低的現象發生，這弱化了員工對企業的依賴度。日本的終身僱傭給就業者提供了穩定的工作環境，使得就業者和企業之間有了相互依賴的關係，激勵了工作效率，兩者爲達到共同發展的目的而奮鬥，這樣的體制有利於防止人才的流失。
2.員工參與管理程度不同
日企內部工會體制讓從業人員有了更大的表現空間，這無形綁定了企業與從業員間的利益，使從業員不得不關心企業效益，爲將來的發展而積極參與整個企業運營活動。而國內員工因合約協議制，缺乏集體主義團隊意識，導致員工只重視自身非福利，很少參與集體工作活動，使之國內企業整體的創新精神、積極精神和主動精神都很薄弱，遠不如日本企業的明顯，間接阻礙了中國企業的發展。
3.薪酬體系不同
中國企業採取不明朗的薪酬制與日本年功序列工資制是完全不同的。日本企業實行的年功序列工資制有利於使員工減輕心理負擔，且薪酬與工齡相掛鉤，不僅留住了骨幹人才，還有利於吸引更多的年輕人蔘與工作。而中國的薪酬制則以“能”爲衡量標準，這或許可以給企業帶來暫時性的活力，但久了自然會增加員工的'心理負擔，從而影響了其正常工作效率，這是不堪設想的惡性循環。
四、中日人力資源管理模式對比差異對國內企業未來發展道路的指向
當前中國企業的人力資源管理模式弊端已經逐漸呈現，筆者將自己的理論知識和實踐經驗相結合，對中國企業人力支援管理模式做了以下三點思考：
1.將日企的終身僱傭制與以“能”爲本的人力資源模式相結合
日本企業人力資源管理模式是具有以“終身僱傭製爲主，年功序列工資製爲輔”的特點。目的是鼓勵員工長久效力於一家企業，這不僅穩定了組織結構，而且推動了組織內部的集體榮譽感的形成，避免了大面積“跳槽”現象的發生，降低了企業的再招人才的培訓、深造成本，有利於企業的穩定發展。日本企業的穩定的結構，使日本企業可以不追求眼前的利益，把眼觀看的更遠，但這間接的也侷限了日本的家族企業的跨界經營，不利於企業的擴大。因此中國企業想要跨界經營擴大企業，在實行終身僱傭制的同時，需要結合以“能”爲本的人力資源管理模式。
2.重視培養員工的集體主義意識
日企不僅重視員工工作能力的培養，更加註重員工對企業的忠誠度及集體榮譽精神的培養。這種類似於私人感情的聯繫，無形間凝聚了企業和員工間的精神力量。因此，國內企業應在重視員工的以“能”爲本的同時也應該重視員工的集體主義合作精神的培養，讓員工增強對企業的依附感與信賴感。避免出現企業內部員工凝聚力渙散，缺乏維護共同利益的現象。
3.中國企業應完善薪酬管理制度
目前中國企業的物質薪酬與外在薪酬制還沒有很好地結合起來，這不僅不利於企業業績的提升，還易導致“跳槽”現象的頻發。而日本企業的年功序列工資制具有穩定員工的優點但不利於激發員工的進取心，因此將三種薪酬方式加以結合，取其精華去其糟粕，將對企業戰略性發展會起到重大的推動作用。
五、結語
制定一個既符合當前，同時又能有備於未來的人事制度，是企業持續發展的一大課題，假期對人才的有效管理分配，不僅有利於企業的基礎建設也有利於企業的長期發展。本文對中日企業人力資源管理模式進行對比分析,從其異同點得出了日本企業中優秀，並且值得學習的地方。同時本文中許多想法缺乏實例佐證，如，跳槽現象頻發的根本原因？適用於日企的管理模式匯入到中國是否會被中國企業及員工排斥？等等的一些系列問題都需要進一步探討。在條件允許的情況下，筆者將在以後的科研生涯裏對其做逐一探究，爲國內企業人力資源管理模式的革新研究獻出一份微薄之力。