公司的經營模式：按照A管理模式，即實行董事會領導下的總經理負責制，總經理直接對董事會負責，主持公司的日常經營管理工作。
公司的建設發展方針：統籌規劃，分期建設，滾動發展，逐步實現全市燃氣供應管道化。
公司的經營思想：樹立新思想，尋求新突破，以競爭爲動力、市場爲基礎、服務爲宗旨、效益爲中心，塑造管道燃氣公司的管理模式，創建管道燃氣公司的執行機制，抓住機遇，實行開放式的經營。
一、建立權、責明確的領導體制公司實行董事會領導下總經理負責制，副總經理及總會計師協助總經理工作。在公司中總經理處中心地位，起中心作用，對公司的生產經營全面負責。只有建立權、責明確領導體制，才能使總經理權責結合、決策及時、指揮順暢、效率提高。因此建立“六制”保證總經理行使職權。
1.建立公司管理委員會制，協助總經理決策。公司管理委員會由公司行政級領導、工會負責人、職工代表組成，總經理任主任委員，委員會每月舉行一次。由總經理主持，對生產、經營、市場營銷和行政管理工作中的重大問題進行討論，提出意見。公司管理委員會協助總經理在決策上發揮作用，使總經理能夠集思廣益，減少和避免決策失誤。
2.建立總經理辦公會議制，討論決定日常事務。總經理辦公會議每週舉行一次，由總經理召集主持，副總經理、總會計師和綜合管理部主任參加，也可以根據需要讓其他有關人員參加。會議討論、研究公司日常生產經營和行政管理工作。總經理作出決定後由與會者分頭組織實施，於下次會議檢查執行情況。
3.建立逐級分工負責制，形成總經理指揮系統。總經理直接領導和考覈：副總經理、總會計師和綜合管部主任;各副職領導受總經理委託，分別領導和考覈各主管部門和基層單位的負責人。各部門和單位實行主任負責制，各部門和單位主任負責領導和考覈本部門和單位的員工。這樣，從上到下明確了各級幹部的管理幅度和要求，做到一級對一級負責，副職對正職負責。上級一般不越級指揮干預下級工作，但可以越級檢查工作;下級無特殊情況，一般不越級請示彙報工作，但可以越級反映情況。從而使總經理毋須事必躬親，忙於事務，能夠以主要精力充分考慮公司的重大事情，使公司形成一個高效、精焊的指揮系統。
4.建立專業例會制，貫徹總經理指揮意圖。專業例會則由公司行政副職領導召開，有每週一次的生產例會，每月一次的經營會、安全例會、技術質量例會、設備管理例會、生產安排例會等，透過這些專業例會，使總經理的指揮意圖得到貫徹。
5.建立現場辦公會議制，提高指揮效率。現場辦公會議由總經理根據需要決定召集、主持，總經理對生產、經營、工程項目組織實施中存在問題，深入現場拍板指揮，以改善內部橫向管理，提高工作效率。這個制度達到了靈活指揮，減少扯皮，及時處理問題的目的。
6.建立內部獎懲考覈制，使總經理有獎懲權。透過嚴格的考覈，對有貢獻的員工，分期分批給予提前晉級和提升職務;對違紀者嚴肅處理，屢教不改者予以開除;對搞不好工作或無能力開創局面的員工，輕者扣獎，重者解聘。總經理的獎罰分明，有利於增強員工的責任感，調動員工的積極性。
二、建立優勝劣汰的用人機制公司發展的支柱—經營的人才觀。
1.人才管理的基本任務;發現人才，培養人才，合理使用人才。而要做到這些，領導者就必須掌握人才管理的規律：凡是人才，都十分注意學習，注意廣泛地獲取資訊，領導都創造條件給他們學習和發展的機會;人才都富有探索精神和創造性，領導者要保護人才的這種創造精神，鼓勵他們克服困難，去爭取成功;領導者在使用人才的過程中，一定建立人才資訊管理系統工程，使人才的培養、使用、儲存、流動等工作科學化，真正實現人盡其才，人盡其用，使每個人的能量都充分發揮出來。
2.識別人才的兩個尺度：一是工作態度和工作熱情，二是工作能力。工作態度和工作熱情體現在對工作的責任感和使命感，領導不要誤把工作熱情與善於表面表現畫等號;有些人勤勤懇懇，踏踏實實地工作也是一種對工作有高度熱情的表現。工作能力包括的範圍非常廣泛：比如分析和解決問題的能力，與別人溝通資訊的能力，自我管理和管理他人的能力，團隊精神的能力，技術和業務能力等，公司領導要根據自己公司的實際情況決定哪些能力對自己公司是至關重要的。
3.吸收人才的方法：吸收、發展、激勵和保留。這四個環節非常關鍵，缺一不可。如果不能吸引傑出人才加入公司，這個公司不可能成爲一流的公司;如果吸引了很傑出人才加入公司，卻不給他們機會去發展，那麼他們不會停留很久;如果吸引了很傑出人才，給他們以發展的機會，但是不激勵他們，沒有使他們覺得對於自己的工作有動力和使命感，那麼他們對於公司的貢獻也是有限的;如果一個公司沒有保留下這些傑出人才，那麼吸收、發展、激勵所花費的心血卻副之東流。
4.人才使用的觀點：金無赤足，人無完人;知人善任，適才適所;着眼長遠，重在育人。
5.人才選拔的標準：要有工作能力，要有實幹精神，要有創新精神，要能團結同志。
6.人才開發的原則：流動原則，競爭原則，能力原則，能級原則，組合原則。
三、建立效能爲主的分配機制增強管道燃氣公司員工的凝聚力和主人翁責任感，最爲關鍵的有兩條：一條是吸引力，另一條是壓力。吸引力體現按勞分配，高收入;壓力體現危機意識。
1.分配工作的前期工作：單位部門及崗位應實行定編定員，按需要而不是按人員。各崗位實行競爭上崗、優化組合或雙向選擇等辦法上崗。讓員工樹立“崗位靠競爭，收入靠貢獻”的思想。
2.員工收入標準的確定：按崗定薪、一崗數級、薪隨崗走、上下浮動。
3.標準隨着崗位走，水平隨着效益走，實隨着貢獻走。
4.體現四條傾斜原則：向負有主要經濟責任的單位(崗位)傾斜;向關鍵的科技、操作、管理崗位傾斜;向有完整的指標考覈體系的單位傾斜，向苦、髒、累、險崗位傾斜。
四、實行嚴格有序的管理機制談到嚴格有序的管理機制，首先要談思想觀念的轉變，要注重公司的整體優勢。即樹立整體觀點、動態平衡觀點、協調觀點，自覺把條件和環境聯繫起來，把局部和整體聯繫起來，尋求整體優勢。推行嚴格有序的管理機制，在指導思想上始終把發揮全體員工的積極性放在首位，調動員工的積極性是推行嚴格有序的管理機制的出發點落腳點。