一、案例A：盲目決策、資金結構安排失調、忽視激勵機制導致企業運轉舉步維艱
本案例企業的老闆在與俄羅斯及東歐國家的邊貿中曾取得了輝煌的戰績，在銀行建立了良好的信譽。伴隨邊貿的不斷降溫，該老闆果斷做出向加轉移的決策。經過較長時間的調研，終極選擇了液體奶的加工。據該老闆先容：之所以選擇液體奶加工，是由於哈爾濱的周邊地區是世界三大奶牛帶之一，具有得天獨厚的資源上風。企業確立的發展目標是建立最大的液體奶加工基地。爲了充分利用各方上風，企業以中外合資的方式選址在哈爾濱的近郊。由於體制上的上風，僅用了一年半左右的時間就建好了3條生產線，迅速投進運營並收到了良好的效果。在暫時取得的成績眼前，公司的決策層對公司的未來發展模式產生了分歧。結果是中方的合營者從企業中退出，由外方合營者（實際爲本案例中所稱的老闆）買斷了該部分股份，改製爲外商獨資企業。由於該老闆以前在銀行建立了良好的個人信譽，改製爲外商獨資企業後很輕易就從銀行開出了信用證，從瑞典進口了另外四條生產線，以便向建立中國最大的液體奶生產基地的目標邁進。四條新生產線上馬後，企業的生產經營卻陷進深度危機之中。突出表現是：活動資金週轉緊張，銷售市場的開發跟不上，財務用度負擔日漸沉重。在突如其來的壓力眼前，該老闆沒能很好地冷靜、穩定心態，不能夠透過激勵機制依靠各方面的專業人士來克服企業發展中所面臨的困難。該老闆在不懂專業的情況下，頻繁更換企業的高層治理職員，企業人心渙散，職員活動率較高。以至於該老闆在言及此現象時，悲壯地說：“我這裏成了中國液體奶加產業的黃埔軍校”。，該企業仍在艱難地維持着不關門的狀態。該老闆早已把折舊、財務用度等置於腦後，在日均存款不超過5萬元的情況下，只能委曲支付原材料、水、電、煤、氣、職員工資等用度，期待銀行再注進資金，使企業起死回生。
經過對該企業和該行業的深進了解後，筆者感悟到了該企業運轉失敗的真正癥結。原來該企業屬於活動資金密集型行業。具體表現是：生產設備只能使用設備供給商生產的專用包裝材料（磚式包裝盒）。且在購買該包裝材料時，供給商規定了最低限量。而作爲保鮮產品，假如沒有良好市場營銷網絡，很難以儘快的速度送到千家萬戶，這在流體奶市場競爭非常激烈的現實中是非常殘酷的。如在保質期內還不能將產品售出，終極只能割包、倒掉，所有投資血本無還。
由此不丟臉出，本案例企業失敗的根本原因在於：盲目決策，資金結構安排失調，忽視激勵機制的建立。
二、案例B：過分迷信股份制和年薪制，缺乏必要的監視、制約和制衡機制，導致企業運轉效果不理想
本案例企業的控股股東是一個淨資產爲5億元左右的企業團體。該團體主要從事房地產、物業治理、傳統加產業等業務。團體的領導者敏銳地意識到，團體要想獲得長遠的`發展力爭營造一個百年企業，必須進行產業結構的調整。結合國際和國內的經濟發展趨勢，團體的領導者果斷地做出向高產業進軍的決策。經過多方努力，該團體將高科技企業定位在高科技人才濟濟的上海，並得到了上海某著名高校的60餘位從事IT行業的博士的技術支撐，終極定位在銀行系統的平臺結算系統的研製與開發。爲確保該企業的高效運做，團體的領導者對該企業的運做模式定位爲股份制加年薪制，以期吸引高素質的IT人才加盟到企業中來。具體做法是：團體透過出借資金的方式將資金借給把握關鍵技術的科技職員，藉此確立了關鍵技術職員在企業中的正當股份，該類股份佔公司總股本的近40％；授權關鍵技術職員招聘技術職員，所聘用的具有博士學位的職員一律實行年薪制，年薪在15至20萬元之間，外地人中還一次性支付10至15萬元的安家費；爲充分調動關鍵技術職員的積極性，團體不參與該公司的日常財務治理。從中我們不難清楚地看到，該團體試圖超脫地以大股東身份分享高科技給其帶來的豐厚回報，該團體的領導者的膽量和心胸確實令人讚歎。