［提要］當今，企業透過財務預算進行各種經濟活動的管理是一種較爲先進的管理機制，企業要駕馭市場，實現企業資源的優化配置，最大限度地節約和使用資源，必須透過靈活、快捷、準確的財務預測爲企業決策者提供真實有效的資訊。本文試從會計預算活動在實務中存在的問題入手，分析預算管理的重要性，並提出幾點建議。
關鍵詞：財務預算；管理手段；問題；建議
一、財務預算概述
（一）企業財務預算管理的含義
全面預算，又稱爲總預算，是企業下一年度經營預算的總稱，是指以本企業的經營目標爲出發點，透過對市場需求的研究和預測，以銷售爲主導，進而延伸到生產、成本和資金收入等各個方面，最後編制預計財務報表的全面預算體系。全面預算的內容一般包括業務預算、財務預算和專門預算三大部分。其中，業務預算具體包括銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、製造費用預算、期末產成品存貨預算、銷售與管理費用預算等各個部門預算；財務預算具體包括現金預算、預計損益表、預計資產負債表和預計現金流量表預算等，它是根據各個部門預算編制而成，專門決策預算具體包括資本支出預算和一次性專門業務預算等，它是根據特定的投資與籌資項目編制而成。
（二）財務預算編制過程
1、收集預算所需的各項資訊。全面預算管理是指企業在戰略指標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測，並透過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大限度地實現戰略目標。企業預算主要是規劃企業未來經營業務和經營成果的，規劃未來有一個鮮明的特點就是高度的不確定性，爲了解決這個不確定性我們需要總結歷史規律和影響因素。未來經營業務與經營成果是不能脫離企業現有的生產經營基礎的，歷史可能不會重複它的事實，但歷史會不斷重複它的規律，收集數據，分析過去一段時間內生產經營完成數據和影響因素，理出得和失，找出規律和改善辦法，做得好的方面我們繼續發揚，不當之處也得找出原因和提出改進辦法，只有在這一基礎上我們纔有可能揚優阻劣，更好地挖掘企業各資源潛能，使企業投入產出最大化。正因如此，企業在預算編制之前，應全面收集企業各方面的經營資訊，以此來保證預算編制的科學性和連續性。預算編制前需要收集的資訊很多，主要包括生產經營方面的資訊、技術方面資訊、市場方面的資訊和社會環境方面的資訊，這些資訊中既有來自企業內部的生產經營、產品技術、資源利用方面的資訊，也有來自企業外部的客戶需求、同行發展變化等方面的資訊。來自於企業內部的資訊收集起來相對簡單，可透過企業日常經營過程中部門報表彙集與分析取得，但在收集過程中一定要注意系統化和日積月累。在企業日常生產經營管理之中，各個部門都要向企業管理部門上報各種報表，企業預算編制過程中大部分歷史數據可從這些報表中取得，最好是企業能根據自身特點，結合全面預算要求，設計出各部門所報報表，以降低預算編制過程中的資訊收集工作量。來自於企業外部的資訊取得相對較雜，也較難，顧客需求、同業發展、技術進步、替代進入者、社會經濟對行業影響、國家大政方針等都決定企業未來的生存與發展，這些資訊構成企業預算的一個重要基礎，這些資訊掌握充分與否，直接決定了企業預算編制切實性和執行性。企業除進行客戶調查、客戶座談、參加行業會議、研討會外，還可利用互聯網取得一些資訊，在現在這個互聯經濟時期，天文數字的資訊量，使人難以分別其真假，甚至懶得去收集，這往往是造成企業預算脫離實際的重要原因。
2、決策提出初步目標。企業預算的簡要過程一般是這樣，企業決策層在分析上年完成預算的基礎上，根據所掌握的企業內、外部資訊，結合企業未來戰略、資源、投資、環境變化對企業未來經營發生的影響，給定一個企業預算年度的初步性預算指標，初步性預算指標一般較籠統，就產值、利潤等幾個數據，並透過一定的方式（如綜合性會議）下達給各部門，據此提出部門生產經營計劃等，經過幾個反覆，最後才能達成共識，編制出企業預算。企業預算編制一般需要經過自上而下，自下而上幾個反覆，最終才能上下達成一致，得出最後的預算考覈指標。收集各項資訊的目的就是爲了能較切合實際地產生自上而下的基礎數據，這個基礎數據既要能體現企業的戰略意圖，又不能脫離企業的歷史發展實際，如何拿捏，既涉及到企業戰略目標的實現，又關乎執行部門的切身利益取得。通常情況下，作爲企業管理者來說希望收入更高一些，支出能儘量低一些，這樣才能產生足夠的利潤。而對預算執行單位來說正好相反，這一個矛盾體，這樣第一次指標的產生就非常重要。指標過高執行部門看不到希望，或敷衍或牴觸，指標過低，執行部門坐着摘果子，既不利於調動積極性，還可能浪費企業資源。在一般情況下，企業初始預算數據是由企業預算領導小組，根據企業上年預算執行結果，剔除一些已解決的不利因素，加上改善的有利條件，再結合經濟、技術發展、環境變化等因素測算出一個指標（出於對收集資訊的不全信任，一般首次下發的測算指標會比按理論測算指標高一些），下發到各個預算執行部門討論，各部門按此目標拿出本部門計劃，並詳細敘述完成計劃的方法和不能完成的原因。
3、初期目標層層分析。企業給定的初期目標綜合性比較強，難以適應企業對執行部門進行管理，這些綜合性指標需要轉化爲各部門具體預算指標，必須對這些綜合指標進行層層分解。企業預算的初期指標可能就是收入、成本、利潤、質量等，作爲具體的預算執行層來說，這幾個指標往往是無法執行的，必須化成部門可執行、可檢查的考覈指標，如簡單的一個收入指標，就得分解到銷售和製造部門，其中銷售部門又得分解到每個部品、片區、業務員。企業初期目標層層分解，全由企業預算編制小組來完成是不可能的，大多數的工作還得由各個部門負責人去組織。全面預算管理應建立一個系統性的指標分解、統計、上報體系，按照下級如實彙報，上級對下級負責原則，逐級把整個指標分解下去。預算小組可能只能分解產品品種與計劃價格，接下來的大量細分應由銷售部門人組織完成，其他指標的分解也是如此，要一級一級分解下去，具體落實到責任人。預算編制應重視對指標的分解，預算指標的分解過程，其實是企業整體生產經營計劃上下貫徹的過程，應當廣泛地吸收各級預算執行人員參與，不應侷限於預算編制小組人員，更不應是各部門頭頭腦腦關在一個小屋子裏拍腦袋。資訊不對稱在各個層次都是存在的，企業應當充分利用預算編制時機，向下宣傳企業戰略，傳導企業所掌握的資訊，同時收集各執行層在實際操作過程中決策層還未掌握的資訊，只有這樣才能使各個層面對企業最終預算達成一個真正的共識，使企業預算最終起到軍令狀的作用。
4、分析基層經營計劃。企業預算編制是一項較複雜的工作，不可能將決策層初期指標簡單分解就能完成任務。指標分解到基層後，執行層出於對自身利益的考量和對所完成任務的詳細瞭解，肯定會提出有利於自己利益的一些條件，對下達指標提出修正意見，基於資訊不對稱性，預算編制過程中應強調下級在提出條件的同時，應列出理由，不應是幾個簡單數據推來複去，互相扯皮。
二、企業財務預算管理實務中存在的問題
隨着我國經濟的迅猛發展，財務預算管理的重要作用正在逐步爲衆多企業所熟知，也有越來越多的企業制定了自己企業的財務預算管理制度，但是由於種種原因，我國企業在實施財務預算管理的過程中還存在很多問題。
（一）企業財務人員僅僅是爲了預算而預算。許多企業的主管部門對財務預算到底應該如何去運作、如何安排和實施自己企業的財務預算缺乏比較清楚的認識。在現階段，有不少企業僅僅是爲了在自身企業的管理水平方面，能得到有關上級部門和其他單位的認可，才制定了一系列看似十分嚴格的，和本企業財務預算管理相關的制度性檔案。而事實上，每個企業都不應該只把財務預算作爲自身管理制度的組成部分去填補企業制度上的空白，而是應該將財務預算管理作爲一個步步實現企業發展戰略的有效的輔助手段。我們應關注的焦點不在於企業是不是制定了財務預算管理制度，而是在於財務預算管理在該企業中是否得到了有效實施和落實。
（二）企業普遍沒有一個健全的財務預算管理組織和制度體系。在許多已經實行財務預算管理的企業中，普遍都沒有設立專門的財務預算管理機構，部分企業是由企業的財務部門來兼任，而部分企業甚至由計劃部門來擔當這個職責。由於財務預算管理工作沒有組織上的保障，導致在企業財務預算管理的日常工作中，經常會出現一些矛盾和衝突，但企業內部又沒有一個權威機構來進行協調和仲裁。另外，沒有制定一個相對完整的財務預算管理制度也是現階段許多企業普遍存在的'問題，導致許多企業編制財務預算時十分簡單，使財務預算這項系統的管理工程變得有名無實，也使企業預算管理人員沒有一個可供遵循的嚴格規範，從而影響財務預算管理機制無法有效的執行，甚至失去了應有的作用。
（三）很多企業不注重預算的實際效用。現在已經實行財務預算管理的企業中，普遍存在着許多不良現象，譬如只注重預算本身的計劃、協調和控制的功能，不注重發揮預算管理在其他方面的作用等。這些不良現象在實際工作中主要表現在不能正確處理以下各種關係：財務預算管理與企業戰略管理的關係、財務預算管理與提高經濟效益的關係、財務預算管理與企業風險控制的關係、財務預算管理與企業效績評價的關係、財務預算管理與企業資源分配的關係等。
（四）許多企業認爲財務預算管理純屬財務行爲。財務預算是在財務部門制定的年度收支預算基礎上的延伸和發展得來的，這使得很多人認爲預算僅僅是一種財務行爲，所以應該由企業財務部門全面負責制定和控制。而事實上，隨着現代企業管理中，管理者的計劃性逐步在加強，全面的財務預算早已發展成爲集業務預算、資金預算、利潤預算、投資預算、工資性支出預算以及管理費用預算等於一體的綜合性預算體系，財務部門在預算編制中的作用僅僅是爲各部門提供關於預算編制的原則和方法，並對各種預算數據進行有效的彙總和分析。因此，財務預算管理是企業的一種全面的管理行爲，應該由公司高層進行組織和指揮，而業務、投資、籌資、管理等具體部門纔是財務預算的執行主體。也就是說，我們不能將財務預算視爲是財務部門需要獨立完成的任務。
三、企業構建合理有效財務預算管理體系的建議
（一）根據企業制定的發展戰略，確定企業財務預算管理目標。對於企業來說，財務預算管理更多的是對企業未來的一種管理和約束，所以其目標應該以企業的發展戰略爲基礎。沒有長遠發展戰略意識的財務預算只能算是企業的短期行爲，會使企業失去正確的發展方向，也就不能增強企業的市場競爭優勢，所以財務預算管理過程必須是圍繞企業戰略的制定、實施、控制的。企業的發展戰略導向和戰略目標直接決定着企業財務預算模式的選擇，決定着預算的重點，也決定着預算目標應當如何具體確定。財務預算只有這樣定位，即與企業戰略目標緊密聯繫在一起，纔會有強大的生命力。因此，企業要實行財務預算管理，必須首先根據本企業所處的市場環境、產品的市場需求和企業的現有資源，制定出企業的發展戰略，確定企業發展戰略的長短期目標，這樣才能準確把握財務預算管理的目標和方向。
（二）健全企業內部各項財務預算管理制度。企業內部有效的財務預算管理制度，是保證財務預算可以得到準確執行的條件。財務預算管理制度是企業制定的參與預算制定的所有人員必須遵守的規範，是企業實行財務預算管理的方法和依據。在企業實行財務預算管理時，首先根據財政部爲企業制定的《指導意見》和本企業的實際情況，制定出《財務預算管理制度》，明確財務預算管理的目的、原則、內容、管理體制、組織機構設定及其職責、權限、業務流程、預算指標等；其次，根據《財務預算管理制度》的要求，制定出預算編制、審批、執行、調整、監控、評價和考覈等各個環節的工作流程和內容，使整個財務預算管理過程規範化、制度化、程序化，保證財務預算機制的有效執行。
（三）加強企業內部財務的內部控制管理，細化各種財務預算的科目。儘管大多數企業都可以開展財務預算管理工作，但不同程度的基礎管理工作對財務預算管理工作的推進作用和最終的收穫是十分迥異的。企業編制財務預算的基礎一般是各項業務預算和資本預算，而每一項業務預算要求各種業務的開展必須規範，業務流程也必須科學。因此，企業要根據各自的業務特點和管理要求，從生產、銷售、供應等各個環節加強企業各項基礎管理工作，此外還應當細化財務預算管理的每個環節和項目，進一步明晰各種人員的權、責、利之間的關係。同時，企業可以採取措施，進行一種動態的監督，以減少預算編制的盲目性，使財務預算的編制更加真實、合理。