虛擬經營，在這裏不是指從事有價證券交易的虛擬資本的經營，也不是指透過互聯網進行電子商務、網上交易的網絡虛擬經營，而是指以下三種企業組織虛擬化的形式：
1.業務外包
企業按揚長避短、“留強去弱”的原則精簡組織結構，僅建立或保留關鍵的職能機構，集中力量開展屬於自身強項的業務，而把非強項業務外包出去，讓國內外相對條件好、能力強的專業單位去經營，也就是將那些對應的非關鍵的職能機構虛擬化，借用外力即社會優質資源來彌補、整合企業資源，“借雞生蛋、借船出海”，以降低經營成本，增強組織的應變力，爭取市場競爭中的最大優勢。例如耐克公司就是最早、最典型的“虛擬生產”、“沒有工廠的工業企業”，它專管產品的設計和營銷，充分發揮其知識密集、掌握市場、擅長創新和管理的優勢，至於產品的生產則全部虛擬化，透過定牌生產、委託加工等形式，組織一大批分佈在各國各地的，人工成本或原材料成本、場地使用成本較低的小企業嚴格按其計劃和要求進行。又如可口可樂公司，它把除原液生產以外的大部分灌裝生產業務加以虛擬，外包給世界各地的衆多飲料廠就地取材、加工、銷售，從而最大限度地利用了外部資源，確立了全球頭號“飲料王國”的地位。近年來，波音、通用汽車、IBM、思科、愛立信等公司也把部分零部件製造業務和部分產品裝配業務轉移給其他企業，既使自身“減了肥”，又使技術開發、產品總體設計方面的專長得到了進一步加強。
2.特許連鎖
擁有品牌、技術等優勢的企業實行“強項擴散”，在保留自身全部經營業務的同時，和經過嚴格的選擇與人員培訓的國內外其他企業訂立特許經營合同，有償地授予它們在一定期限、一定範圍內和一定條件下使用該企業的品牌或技術開展經營活動的特權，從而使它們在業務上加盟連鎖經營，成爲該企業“虛擬營銷網絡”的成員（儘管它們可以繼續保持原來的獨立企業的地位）。輸出品牌或技術的該企業無需投入大量物質、貨幣資本，無需承擔被許可方經營失敗的直接損失，既能憑知識產權取得可觀的許可使用費收入，又能迅速擴大企業影響，參加連鎖經營的單位越多、經營規模越大，企業的市場地位、市場價值就越高。麥當勞、肯德基、沃爾瑪、家樂福等公司舉世矚目的發展正是成功地應用這種方式的`範例。
3.戰略聯盟
若干企業（包括不同國家的企業）爲實現一定時期內某一共同的戰略目標，在平等、相互信任、建立戰略伙伴關係的基礎上，達成彼此交換關鍵資源、強項互補、共同開發產品和國內外市場的協議而形成的一個利益共享、風險共擔的網絡型企業聯合體。它比主要靠資本紐帶聯結起來的企業集團鬆散、靈活；聯盟對其成員並無合作項目以外的統一要求，所有成員始終保持各自的高度獨立性；一個企業可同時參加幾個聯盟，故企業有可能在更大範圍內利用、支配外部優質資源；共同目標完成後，聯盟可很方便地解散，各企業可爲新的目標重組新的聯盟。這種在協同組合、協議合作等傳統形式基礎上發展起來的新形式，已贏得了愈來愈多企業的青睞。例如2000年，通用汽車公司與菲亞特汽車公司結成了跨國戰略聯盟，我國科龍公司與小天鵝公司也結成了戰略聯盟，都使企業的實力和影響大爲增強。
二、虛假經營興起的背景
虛擬經營方式自二十世紀七、八十年代在世界上迅速興起不是偶然的，而是新經濟時代的必然產物，正是在以下四方面社會經濟發展背景之下，企業虛擬經營有了實行的必要性和可能條件：
1.生產社會化向空前的深度發展
生產社會化就是由孤立、小規模的個體生產變爲統一、大規模的社會生產的過程，它是貫串人類社會始終的一種不可逆轉的生產力發展總趨勢。隨着社會分工日益細化、社會協作日益廣化，各種生產越來越具有更大範圍、更深程度的社會性質。生產要素（資源）在越來越大的社會範圍內配置和流動，日益從單個人、少數人支配、使用變爲社會上大批人共同支配、使用，生產過程從一系列個人行動變爲一系列不同個人、不同羣體的社會行動，產品從個人的直接生產物變爲社會的共同生產物，因而不同生產單位、部門之間相互依存的關係不斷擴大、加強，逐步形成不可分割的整體。如今，“社會化”的範圍已完全達到了“全球化”，“社會化”的深度已囊括所有生產要素，包括勞動力（含人才）、生產資料（含環境條件）、科技、資訊和經營管理、產權。作爲現代市場經濟基本單位的每一個企業，可以也應該充分利用空前發達的社會化大生產這一“天時、地利”，更經濟、高效地組織生產經營，根本沒有必要（也不可能）在每一種產品從源頭到末端的生產經營全過程中獨自承擔一切環節的任務（同時亦承擔相應風險），只需在某一個或某幾個環節上“各盡所能”即可。