水利工程項目中採用的項目管理總承包模式，即英文 Project Management Contract/Contractor，簡稱PMC，是由業主聘請管理承包商作爲業主代表，對水利工程項目的規劃、定義、招標、選擇 EPC分包商以及設計、採購、施工等進行全過程管理。在這種模式下，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來進行，業主方面僅需對一些關鍵問題進行決策。管理承包商受業主委託，代表業主或業主的延伸，參與項目前期策劃、可研、定義、預算、融資方案的制定，以及實現在設計、採購、施工、試執行等項目實施全過程中對於質量、進度和費用的有效控制，從而保證項目的順利進展。管理承包商由於從項目的啓動階段就全程參與，因此對項目有全面的瞭解和認知，能夠科學合理地進行優化設計和技術方案比較，同時透過合理的方式招標分包商，從而可以降低項目壽命期成本，縮短工程建設週期，爲業主創造最大程度的經濟價值。
依據水利工程建設中 PMC 項目管理模式的特點，管理承包商通常會成立項目部，項目部由項目經理全權負責，並選派一批專業性強、經驗豐富的管理人員配合工作。總承包項目部進行各種經營決策和各種控制措施主要因素就是項目成本的控制。項目部制定項目管理總目標，同時進行層層分解，將質量、進度、投資目標分解到分項工程、周計劃以及月投資額，同時強調事前控制和反饋控制，透過對工序、日進度、周投資的控制，實現對質量、進度和投資的保證，在過程中跟蹤反饋並及時發現偏差，不斷調整管理措施，以保證項目管理總目標的順利實現。在這一過程中，項目成本管理則應作爲項目管理的基礎和核心。
1 水利工程項目成本管理環節
對水利工程項目的總承包管理普遍劃分爲 2個階段，即前期階段和實施階段，其中前期階段又稱定義階段、實施階段又稱 EPC 階段即設計/採購/施工階段。前期階段指詳細設計開始之前的階段，管理承包商的任務是代表業主對項目進行管理，這一階段包含了在水利項目詳細設計開始前所有的工程活動。在水利項目實施階段，管理承包商透過招標選擇分包商執行水利項目的詳細設計、採購和施工工作。管理承包商在這一階段中，代表業主對項目整體行使管理協調和監理職能，直至項目順利完成。項目成本管理貫穿整個水利工程建設全過程，透過成本預測、覈算、分析控制等一系列環節，並以項目施工中的成本控制爲核心，結合成本資訊的傳遞和反饋，作爲一個有機整體對成本加以控制。
1.1 項目前期階段
在工程項目的前期階段，成本管理的第一個環節就是成本預測，主要由項目部和財務部門共同對未來水利工程項目的成本水平及其發展趨勢做出說明和判斷，從而對水利工程做出科學的決策、制定有效的成本控制制度、組織合理的成本計劃和施工進度。
1.2 項目實施階段
成本覈算是水利工程項目成本管理工作的基礎，在項目實施階段，成本覈算透過對所發生的各種成本消耗進行彙總分類，計算項目費用的實際發生額，並依據合適的成本計算方法計算出項目的總成本和單位成本，這一過程不僅能對水利工程項目發生的各種消耗進行如實反映，同時能夠監督各種消耗的發生。
1.3 項目成本分析控制
成本分析控制是全面成本管理的核心，貫穿在一個工程項目從招投標階段到項目竣工驗收的全過程。成本分析控制即透過工程項目的實際成本與預算成本相比較，系統瞭解成本的變化趨勢，並透過科學的分析方法，尋找不同經濟因素對項目成本的影響動因，從而發現成本變化的規律，採取各種有效措施應對影響項目成本的各種因素，在計劃範圍內嚴格控制各種成本支出。科學的成本分析控制有利於項目控制成本，及時發現並反饋影響成本的原因，嚴格審查各項費用，從而消除工程中不利於節約成本的負面因素，總結經驗，實現預期的成本目標。
2 水利工程總承包項目成本管理方法
項目成本管理需要預算、財務、採購、施工等多個部門的相互配合、相互督促，在任何環節出現問題都有可能令項目成本出現不必要的損失。水利工程項目主要應透過以下方法控制項目成本管理。
2.1 項目前期的成本管理
(1)透過科學招投標確定分包商。透過規範的招投標程序，選取資質全、信譽好的分包商和供貨商合作，可以有效地控制工程造價。與分包商及供貨商簽訂合同應明確責任，全面細緻，封閉工作範圍和價格，控制大宗材料採購，保證合同造價的合規性，合理將總承包風險轉移。對分包商的'限定不僅可以提高經濟效益，還能減少雙方履約糾紛，維護共同利益。
(2)對項目成本進行科學預測。對項目成本的科學預測有助於企業追求經濟效益最大化。在工程開工前，以定額標準爲依據，分階段分項做出施工預算，從而預測出工程總成本，並以此爲目標成本，對項目進行控制和管理。科學的預測可以及時地反映成本支出情況，克服傳統成本管理程序上存在的時效滯後性弊端。
2.2 項目實施的成本管理
(1)加強設計成本控制。設計工作能夠影響一個水利工程總投資 80%～90%的份額，甚至可以直接影響整個工程的施工質量、項目進度以及材料採購等各個重要環節的成本控制，從而影響整個項目的最終利潤。只有透過項目管理人員不斷地深入現場瞭解施工情況，及時掌握項目進展，根據情況及時調整預計目標，全員避免浪費，才能保證項目在合同總價內順利完工，從而實現企業的目標利潤。
(2)加強採購環節管理控制。設備材料費用在項目中通常佔有很大比重，因此採購環節是水利工程項目中的重要一環，具有非常關鍵的意義。科學合理的採購環節，對降低整個項目成本具有非常重要的作用。在採購過程中，應該遵循貨比三家、公平競爭的原則，嚴禁暗箱操作，公開透明地選取供貨商，從而可以依據項目所需的質量標準，以較爲合理的價格採購到項目所需的設備材料等，從而降低採購成本，實現整個項目的經濟效益目標。
(3)加強項目施工過程中的成本控制。施工階段是透過招標選取的分包商投入人力、物力，根據設計圖紙施工，從而將水利項目完工的過程。這一過程中，總承包項目部既要保證工程的整體進度，又要控制成本，保證預期收益。因此，一方面應做好項目進度結算書的編報，做好工程進度結算，按時報送業主，及時收取工程進度款;另一方面，根據分包商提出的付款申請，經項目部管理人員審覈確認，並經項目經理及相關負責人簽字同意支付後，交由財務支付，對於不符合付款條件的施工費用杜絕支付。(4)加強項目部人工及其它成本控制。由於水利工程項目的特殊性，項目現場大多處在偏遠地區，距離企業所在地較遠。因此，應該採取靈活的用工制度，將本公司的職工和聘用當地人員相結合，儘量減少差旅費的支出;同時，根據項目工期，採取搭蓋營地或定點賓館住宿的方式降低住宿費，嚴格車輛使用制度，降低車輛使用費等。
2.3 項目竣工階段的成本控制
水利工程項目進行到尾聲，準備竣工驗收時，總承包單位一方面應及時按照合同約定，編制竣工決算並報業主批准。另一方面，應始終嚴格把好對分包施工結算的審覈，依照合同要求結算。對於不符合付款標準的工程申報及不符合設計要求的施工作業一律不予付款，從而確保工程結算的科學性、合理性。
3 結語
總之，水利工程項目成本的有效管理是水利工程總承包項目財務管理目標得以實現的關鍵所在，只有採取有效的措施將成本管理貫穿項目的全過程，才能確保財務收支的有效運營，保證水利工程項目總承包的順利實施和經濟效益的最大化。