[關鍵詞] 供應鏈 生鮮農產品 產銷模式
2008年3月國家商務部《關於加快我國流通領域現代物流發展的指導意見》（商改發[2008] 53號）提出：加強我國生鮮農產品物流體系建設，保障生鮮食品消費安全。近年來，隨着農業產業結構的調整和農業技術的進步，我國生鮮農產品供給量穩步增長，產品結構不斷優化，基本能夠滿足社會需求。但是由於流透過程的落後，我國每年有30%的果品和40%～50%的蔬菜在到達消費者之前白白損耗，果蔬損耗量達上億噸。這種低效率的生鮮物流已成爲我國生鮮產品產業化、規模化的瓶頸。因此，運用現代物流理念和技術，構建反應靈敏、反饋及時、符合市場需求的生鮮農產品供應鏈模式已經成爲必然。目前，國內對生鮮農產品供應鏈的研究已有一些探索性的成果，但這些研究成果大多限於生鮮農產品的單一供應模式，並加以絕對化。我們國家是農業大國，自然資源、稟賦、經濟發展水平、基礎設施等差異很大，不可能整齊劃一地採用統一模式。爲此，本文基於生鮮農產品供應鏈的視角，結合我國生鮮農產品物流現狀，探索不同核心組織主導下的生鮮農產品供應鏈物流運作模式。
一、超市主導型生鮮農產品供應鏈模式
超市是20世紀30年代從美國發展起來的新興零售業態，20世紀90年代初期引入中國。經過10多年的發展，目前生鮮已成爲超市經營的命脈，是“集客力”的重要來源。根據筆者對信陽市百佳、和美等超市的實地訪談了解到，生鮮經營區往往是超市銷售最爲火爆和最具人氣的區域，其收入一般能夠佔到營業額的10%～30%。由超市主導的生鮮農產品供應鏈不僅對改善購物環境，而且在提高食品安全性、保證商品質量和進行深加工，以更好地滿足消費者的需要等方面有着重大作用。
目前，以超市爲主導的生鮮農產品供應鏈有以下四種模式：
1.農戶—產地批發商—銷地批發商—超市—消費者。
2.農戶—產地批發商—銷地批發商—配送公司—超市—消費者。
3.經營基地專業公司—超市—消費者。
4.農戶—農民協會成立的公司—超市—消費者。
前兩種供應鏈中間環節過多且與農貿市場作爲零售終端沒有實質的差別。第三種供應鏈反映的是經營基地的專業公司向超市供應生鮮農產品的情況，但這種方式所供應的農產品佔生鮮農產品總量的比例很低。第四種方式，即由農民協會向超市供應的生鮮農產品量更少。第三種和第四種模式與超市的'經營業態非常匹配，但現實中運用較少。經過繁多的中轉環節後，不僅擡高了生鮮農產品價格，也使生鮮農產品的新鮮度大打折扣，不能滿足消費者對商品價格、品質的要求。而且每經過一個環節都會增加相應的成本。一般說來，物流環節越多，損耗就越高，浪費也越大，物流成本越高。由於生鮮產品具有時間性強、保鮮保質困難等特點，物流成本比一般農產品更高。2003年國家商務部正式將“農改超”列入“食品放心工程”，但在實際執行過程中，儘管超市對生鮮農產品經營非常重視，卻大多無利可圖。國外好的超市生鮮農產品經營的毛利在20%左右，而國內僅爲0%～10%。究其原因主要是物流成本太高所致。因此，經營生鮮農產品的超市要突破這樣的侷限，應該採用第三種和第四種與超市經營業態相匹配的供應鏈模式，以產銷直通的方式減少物流環節，再透過加強管理降低成本，以提高超市生鮮的銷售額及利潤。就目前我國生鮮產品銷售現實來看，應該以“農戶—農民協會成立的公司—超市—消費者”模式爲主。因爲第三種供應鏈模式必須在超市發展到一定規模後才能完成，如果只有一兩家店，是不可能形成大規模採購模式的。
二、龍頭企業主導型生鮮農產品供應鏈模式
龍頭企業內聯千家萬戶，外接國內外市場，在經營中發揮着連接市場與農戶的橋樑紐帶作用。它既是加工銷售中心，又是市場資訊捕捉篩選中心，還是科技推廣服務中心。近年來，隨着農業企業的蓬勃發展，龍頭企業紛紛轉型，開始注重營銷理念的吸收並積極實踐，已逐步形成以顧客爲中心的營銷型理念。龍頭企業主導型生鮮農產品供應鏈是以市場需求爲驅動，以企業爲核心的供應鏈，一頭連着農戶一頭連着市場，能夠將市場資訊迅速地從市場傳到農戶以讓農戶的生產找到市場的方向，將農產品及時地從農戶送到市場以滿足顧客的需求。龍頭企業主導型供應鏈的核心環節是龍頭企業（農產品加工企業、流通企業）。在該模式下，龍頭企業具有較強的市場力量，以企業爲中心能夠保證生產活動的穩定性，在資金、技術和生產資料等方面由公司爲農戶提供支援。另一方面，企業在加工原料的供應上獲得了保證。
目前，我國一些大型的農副產品加工企業已經開始着手建立自己的供應鏈體系。比如:肉類產品有漯河雙彙集團、信陽華英集團等企業， 果蔬類產品有上海農工商超市連鎖集團，奶類產品有伊利集團、蒙牛集團等等，它們均是集農產品生產、商貿、科技、加工、流通於一體的多角化企業集團，是典型的龍頭企業主導型生鮮農產品供應鏈模式。實踐證明，龍頭企業主導型生鮮農產品供應鏈模式，具有開拓國際與國內市場的能力和優勢，是推行生鮮農產品包裝標準化、流通加工精益化、保鮮保管科學化、分揀配貨自動化、配送快捷化的主要載體。
在供應鏈中，龍頭企業與批發商或零售行業可以在戰略上透過各種方式建立起長期而穩定的合作關係和一體化經營。企業與農戶的後向一體化的建立，有三種模式可以借鑑：一是“公司+基地+農業工人”，龍頭企業從農民手裏成片租賃土地建立基地，租期一般爲10年～20年，企業對基地的生產實行一體化管理；二是“公司+基地+農戶”，農戶自主經營，公司以契約形式對其生產過程進行嚴格的管理指導和監督，按合同收購產品；三是“公司+協會+基地+農戶”。龍頭企業與行業簽訂生產收購合同，行業協會按龍頭企業要求組織農戶生產，代表農戶與公司打交道。這種模式做到了農戶省心，企業省力，更主要的是保證產品的銷售。行業協會主要扮演的是“協調人”角色，能夠對整個相關產品生產銷售形成的供應鏈實行宏觀調控和管理，發揮着收集、分析、傳播市場資訊、組織參加貿易展銷及交流和開拓新興市場的作用，還可以透過創建業內統一的產品和服務品牌，提升本行業農產品的市場價值。但行業協會並不直接參與市場經濟活動，公司卻是直接體現市場冷暖的組織。
根據我國實際，筆者認爲，“農戶—協會—公司—零售商—消費者”供應鏈模式，應該是目前龍頭企業主導型生鮮農產品供應鏈的主要物流模式。以“農戶—協會—公司—零售商—消費者”的模式運作，能夠在協會的統一規劃下，公司向農戶發放訂單，實現“四統一”：統一標準、統一包裝、統一品牌、統一調運，使農產品生產、加工、銷售等環節有機結合、相互促進、井然有序，推動農業走上以質量和效益爲中心的軌道，向專業化、市場化和現代化轉變。在該模式下，龍頭企業的素質成爲供應鏈成功的關鍵。在供應鏈整合中，供應鏈管理的主要任務交給了龍頭企業，有可能使龍頭企業的管理成本提高，風險增加。如果不能有效地進行科學管理，很容易造成規模不經濟。
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