要淡季旺季都爆滿不折騰點新聞出來，可能就不是錢程了。去年年底，錢程以“體制外”的身份被文化部任命爲中國交響樂團副團長，這是他在承包經營北京音樂廳、中山公園音樂堂之後的第三重角色，也是最引人注目的1個。他也因此被某新聞媒體選爲“可能影響21世紀中國的100個青年人物”。由此引起的新聞熱潮還未過去， 今年春節期間，北京音樂廳、中山公園音樂堂又傳佳訊：首次實現100 ％上座率，15場演出場場火爆，觀衆1票難求，要求加演。剛過完節沒幾天，錢程再次透露驚人目標：新世紀開年，北京音樂廳、中山公園音樂堂要消滅空場率，消滅空座率。這是個什麼概念？它意味着，這兩處音樂廳1年365 天不論淡季旺季必須天天有演出，每天的觀衆人數加起來要有2500人之多。目前的實際情況如何呢？2000年，它們的演出場次雖然已達700多場， 可仍有相當多天處於空白狀態，而觀衆上座率平均爲60％—70％左右。儘管這份經營業績已經夠讓京城其他劇場羨慕的了，但離錢程的計劃，顯然還有不小的差距。對於錢程的這份“雄心”，1些業內知情人士在欽佩之餘表示出不同程度的擔心。1位著名指揮對記者說：“此志可嘉，但難度太大！如果不管臺目好壞，倒也能湊個全年滿場，不過同時還要保證場場爆滿，就太難了！”1位劇院經理直言：在北京幾十家劇場競爭越來越激烈的情況下，錢程提出這個目標是不是過於“託大”？據記者瞭解，在北京音樂廳內部，部分習慣了在重壓下拼成績的工作人員也對能否實現這1目標抱有1定的疑慮。演出部1位經理說，今年春節期間消滅了空座率，和特定時期消費者的特殊需求有很大關係，若要推廣至全年，那隻能是盡全力追求卻未必能達到的“理想狀態”而已。面對疑問，錢程很自信地告訴記者，他1定會完成既定目標。 重視機制、人才和商譽具體要怎樣才能完成這個目標呢？錢程不願細說，他說這是商業祕密。透過對有關人員的“旁敲側擊”，記者發現，經過7 年來的多方面積累，特別是在機制、人才和商譽上，北京音樂廳確實已具備了向100％上座率衝刺的能力。錢程強調，在管理中要注意形成有效、科學的規則，建立嚴密、完善的系統，以保證正常運轉；要用法規去管理人，而不是用人去管理人。目前，在實踐的多年矯正下，以市場爲核心的運作機制已在北京音樂廳基本確立，1套行之有效的制度深入人心。比如，向高素質人才傾斜的獎勵制度，對工作成績進行動態跟蹤的評議制度，末位淘汰的懲罰制度，能上能下的幹部制度，等等。這些年錢程不斷招兵買馬，從根本上改變了音樂廳最初人員素質偏低的狀況。他在工資結構的設計上，除了基本工資、職務工資、工齡工資、效益工資以外，還特別增加了學位工資——從專科到博士，起點是300元，上1個級別加300元，最高爲1200元，特殊人才另有額外補助。對知識和能力的.尊重吸引了來自北大、復旦、南開甚至哈佛的高才生。現在，音樂廳、音樂堂30多箇中層管理人員中有80％是大學本科以上學歷，這樣高素質的管理隊伍在京城其他劇院很難找得出來。良好的商譽無疑是音樂廳、音樂堂最有含金量的無形資產。時至今日，這裏已成爲北京乃至全國的高雅音樂的陣地，和各大藝術院團、演出公司以及衆多藝術家建立了長期合作關係，並在愛好音樂的觀衆中樹立了口碑。其強大的策劃、宣傳、銷售能力在業內得到了普遍認可。從記者掌握的情況分析，下1步音樂廳、音樂堂將瞄準三大羣體，拓展新的市場空間。1是旅遊者。每年涌進北京的大量中外遊客，1直是京城演出商格外看好卻未能充分把握住的目標羣體。“這是1塊大蛋糕，而我們現在嚐到的只是小小1角。”業內有人如此形容。尤其是自去年假日經濟興起以來，這個市場空間日益誘人。各國遊客到了紐約1定要去百老匯聽聽音樂劇，到了巴黎1定要去歌劇院看看芭蕾，如果什麼時候來北京的遊客在逛西單逛中山公園鋰，也惦着去六部口、音樂堂聽場音樂會，音樂廳就離100％上座率進了1大步。2是學生。面向學生的“開啟音樂之門——週末普及音樂會”1向是音樂廳、音樂堂的品牌，堅持多年的低價位（30元以下）作爲培育市場的重要手段之1，迄今已收到顯著效果。普及音樂會的規模隨之逐年擴大，2001年將增加到100多場。在京留學生亦進入了他們的視野。 音樂廳的宣傳月刊《今日藝術》今年招了第1位“老外”編輯彼得，他的任務是直接用英語採寫，將活躍在音樂廳舞臺上的藝術家和劇目介紹給包括留學生在內的北京“老外”們。三是工薪階層。北京音樂廳音樂沙龍最近對會員所做的調查表明，在經常性消費的觀衆羣中，高學歷人羣佔到八成，高收入的中青年是中堅力量，企業界人士逐漸增多。據此，他們在繼續鞏固這1羣體之外，將考慮採取種種措施儘可能降低成本，用較低的票價吸引更廣泛的人羣步入音樂殿堂。 改善藝術生產和銷售“皇帝不急急太監。”談起當前藝術生產和藝術銷售之間的矛盾，錢程這句話雖然難聽點，倒確是實情。由於文藝體制改革還不到位，相當多國家藝術院團仍習慣於“等、靠、要”，到市場上找飯吃的意識和能力都距現實要求尚有1段距離。有的大劇團1年才排兩三臺戲，難以滿足人民羣衆文化消費的增長。經營音樂廳，其實如同經營商場，有好貨纔好賺吆喝；沒有充足的可選擇的貨源，巨大的銷售能力就被迫閒置、浪費。因此，先期進入市場的音樂廳早在幾年前便開始改變單純“銷售商”的角色，而進入了藝術生產的領域，以自辦節目來改變產銷脫節的狀況。目前，音樂廳、音樂堂全年上演的臺目，有90％以上是由他們自己策劃、投資、組織的，比如觀衆耳熟能詳的《藍色多瑙河——世界名曲交響音樂會》、《泰坦尼克號——世界著名電影金曲交響音樂會》、《王洛賓與西部民歌》等等，更不用說膾炙人口的《唐宋名篇音樂朗誦會》了。從當前的情況來看，藝術生產和銷售的矛盾，仍然將是音樂廳要消滅空場率、空座率的最大困難。值得注意的是，面對這個難題，錢程在力抓自辦節目以外，似乎又找到了另1條有效途徑——和藝術院團開展長期合作，攜手共闖市場。身兼中國交響樂團副團長1職的他，將國交今年的演出季主要安排在了音樂廳，20多場高水平的演出不僅極大地充實了音樂廳的臺目，同時也使國交有了穩固的傳播高雅藝術的陣地，並促進了樂團的藝術創作。錢程說：“音樂廳搞好了等於是1個商店搞好了，本質上的變化還要有待於產品質量——樂隊水平的提高，產品不優秀，商店也好不了。當商店好起來的時候，我們還要去改善生產的環節，抓產品質量。”從錢程以文化經理人的身份走進公衆視線以來，他很少讓人失望過。1993年北京音樂廳的演出場次不足60場，1994 年他承包後即躍至162場，1998年達510場。1999年12月1日，他又承包了中山公園音樂堂，到2000年底，演出場次1下子由原來的30場增加到300場。2000年12月5日，他任職中國交響樂團，時隔月餘他爲國交置辦了1份豐厚的年貨——150萬元的支票。現在， 人們期待着他再1次將貌似不可能的事變爲可能——消滅空場率，消滅空座率。因爲，這並不是屬於1個人的奇蹟，而是屬於整個演出市場的奇蹟，當1個個奇蹟成爲現實之後，文化市場的活力就將得到前所未有的激發。論文 畢業論文網
