隨着我國經濟水平的不斷提升和交通工程發展水平的持續進步，交通工程施工企業內部招標中存在的問題得到了越來越多的關注。下面是小編蒐集整理的相關內容的論文，歡迎大家閱讀參考。
摘要：內部招投標制度是交通工程施工企業一項重要的規章制度。隨着我國經濟新常態的發展，以及供給側結構性改革的不斷深入，企業生產經營壓力增大，必須透過強化內部招投標管理來挖潛增效，開源節流，提升精細化、規範化管理水平，增強企業競爭能力。
關鍵詞：企業內部招投標;存在問題;優化策略
一、背景
江蘇省交通工程集團有限公司(簡稱“江蘇交工”)作爲江蘇省交通建設的排頭兵，有着近60年的悠久歷史，多年來，公司共承建橋樑500餘座、公路1000餘公里、大中型內河船閘18座、內河港口4座、長江專用汽渡碼頭3座，境外碼頭2座，並長期承擔長江等內河航道港池疏浚打撈、船閘大修施工和技術改造。公司制定了《內部招投標管理辦法》《物資管理辦法》《生產設備管理辦法》《工程分包管理辦法》等，對物資設備採購、工程分包招投標，從招標、投標、評標、定標等程序方面進行了規範。實際工作中，公司透過設立內部招投標管理工作辦公室，主業分、子公司設立招投標工作組，對項目部的相關招投標進行組織、管理和監督，對招投標採取現場評標、定標辦法，一定程度上推動了招投標採購的公開、公正、公平性。
二、存在的問題
1.招投標覆蓋範圍問題
內部招投標管理作爲企業管理的一項基本制度，必須做到兩個全覆蓋：一是招投標項目或內容的全覆蓋。這不僅僅侷限於工程物資設備採購和勞務分包，對於企業內部基建修繕、大型辦公用品採購、大型運輸及裝配、商業服務、設備的租賃、儀器的採購等，凡屬企業內部經營管理活動中需要以公開、公平原則進行市場運作的採購及分包行爲，均應納入內部招投標範圍。二是所屬單位(部門)的全覆蓋。這不僅僅侷限於公司各部門、各條口、下屬所有單位，還應包括遠離公司的省外、國外項目部，這在整個企業的管理中也佔有很大比例，不容忽視。
2.招投標流程設計問題
由於內部招投標內容豐富，牽涉到的部門、人員、單位和層級較多，必須有一個嚴格、規範的操作流程，才能保證招投標過程的順暢和結果的實效。對招投標申請，必須採取審批流程，對擬招標項目、邀請單位、招標方式等，進行事前控制，儘量採用公開招標方式，減少或避免定向議標方式，以減少暗箱操作的可能。對招投標結果必須採取逐層審批方式，對於擬中標單位價格、能力、信譽等進行審覈，特別是企業內部紅名單以外的單位，要嚴格審查把關，超出企業內部指導價的一律不予透過。嚴格審批招投標結果的變更，對於理由不充分、不合理的，一律不予透過。
3.招投標採用手段問題
由於企業項目部分散在省內各地，甚至是省外、國外各地，現場面對面的招投標方式不能滿足實際工作需要，必須採取針對性措施加以解決。對於省內項目，採取集團公司、分子公司、項目部有關成員聯合組成臨時招投標工作組，現場全程參與和監督招投標過程。對於省外、國外項目，採取網絡招標方式，充分利用現代化管理手段。對於鋼材、水泥、鋼絞線、瀝青等大宗材料，採取集團公司集中統購方式，建立網絡採購平臺，以量的優勢吸引大的合作商，最大限度降低成本。對於大型設備、工程分包採取戰略合作方式，充分利用對方資源和優勢，謀取長期合作，互利共贏。
4.招投標價格控制問題
在評標和定標時，對於價格控制問題，採取制定各方面的限價或指導價，控制投標價格。限價分爲最高限價和最低限價，在評標時根據一定規則進行打分。在公司內部建立工程分包指導價和相關物資資訊價制度，在定價時僅需考慮本次招投標的`實際情況，然後與正常情況下的指導價比照，酌情定價。對於合作單位建立內部紅名單制度，每年對單位進行年審，列出“優選”“可選”“慎選”“禁選”單位名錄，評標時給予相應的分值。改變招投標兩次報價模式，改爲一次性報價，以減少人爲操控環節，減少，增強公開、透明度，保證公平性。
5.招投標結果執行問題
將招投標結果與合同的簽訂緊密結合起來，保證招投標的中標單位、價格、付款等，與合同檔案相一致。將內部招投標管理納入對分子公司和項目部的考覈範圍，並將考覈結果與獎懲、薪酬、晉升等制度緊密結合起來，用到實處。
三、優化策略
1.調整管理思路，完善組織網絡
要結合企業內外部形勢的發展變化及客觀要求，及時調整內部招投標管理思路，成立內部招投標領導小組，並下設辦公室作爲日常辦事機構。下屬各單位也要成立相應的對口組織。同時，還要組織召開專題會議，進一步統一思想，明確工作思路。
2.修改規章制度，嚴把關鍵環節
去年，根據集團公司規章制度彙編工作的統一部署，內招辦牽頭修改了公司《內部招投標管理暫行辦法》，主要將原來招投標結果的“報備制”改爲“審批制”。日常工作中，主要從4個方面加以管控：一是在招投標方式的選擇方面，大力推進公開招投標，嚴格控制定向議標;二是在合作單位的選擇方面，注重發揮基層單位的預審功能，加強前期考察評估，儘量降低履約風險;三是在招投標結果的確定方面，根據市場行情及公司發佈的有關內部指導價標準，合理控制招投標價格;四是在招投標結果的變更方面，重點審查申請理由是否真實充分，所定價格是否合理有據。
3.擴大招標範圍，優化審批流程
主要是在原來以物資設備採購、工程(勞務)招投標爲主的基礎上，將設備租賃、基建修繕、海洋運輸、測量試驗儀器、項目臨建設施和公務車商業險及其維修保養等內容納入招投標範圍，並結合職能劃分情況，在新中大系統中新增了相應的審批流程。與此同時，內招辦還參與工程(勞務)分包、物資採購等相關合同的會籤，確保招投標結果與合同內容的一致性。
4.細化內控標準，提高招標效果
去年8月份，內招辦牽頭對項目臨建設施標準化進行了調研，出臺了《項目臨時設施建設標準化指導意見》，制定了主要臨建項目指導價。另外，還配合工程管理部制定了《2015下半年勞務分包參考指導價》，配合總師辦出臺了《水泥混凝土膠凝材料用量及外加劑費用內控標準》，配合物資設備部優化了內部供應物資定價機制，及時發佈了年度指導價格，這都爲內部招投標價格的確定提供了重要依據。
參考文獻
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