企業文化經過孕育與培植，積澱成爲獨特的、難以模仿的理念，包涵了企業的物質層面與精神層面，體現在企業的形象、管理制度與員工行爲等外在表現形式上。隨着二戰後日本經濟的崛起，企業管理學界經過對日本成功企業的研究，發現了企業文化在企業管理中的重要作用。現在成功的企業着力宣揚自己的企業文化，爲了吸引更優秀的人才，拓展更廣闊的市場。而正在發展中的企業卻是在孕育與培植自己的企業文化，爲了增強自己的競爭力與凝聚力。但是，在企業文化的孕育與培植期，如果不能協調好企業文化的內部一致性，企業文化就沒有生命力。
首先，孕育與培植企業文化，必須做到企業文化內涵自身的一致性。企業文化像是植根於企業的一棵大樹，不僅要使這棵大樹從根尖到樹梢循環流暢，而且企業還要爲大樹提供適宜其生長的土壤、水分及必須的營養。這裏就出現企業文化自身不一致的兩種情況，一是企業文化自身的不一致，二是企業文化與她生長的環境不一致。企業文化自身的不一致使企業文化在貫徹時出現障礙。假如有一家產品銷售企業，她的核心企業文化是“誠信、追求卓越質量，實現銷售利潤最大化”。像這樣的企業文化就出現了企業文化自身的不一致。因爲，她的最終目標是實現銷售利潤最大化，她的銷售員在面對顧客時，他首先要實現最大化的銷售利潤，可是又得做到誠信，銷售利潤最大化與對顧客的誠信兩者是不能得兼的。這樣，銷售員在實際銷售過程中，要麼遵守銷售利潤最大化，而捨棄對顧客的誠信，要麼遵守對顧客的誠信，可又註定了他不能實現最大化的銷售利潤。所以，企業文化自身，以及企業文化與她所在的環境的不一致，最終導致企業文化由於執行障礙而消亡。
其次，孕育與培植企業文化，必須做到企業文化與企業管理制度的一致性。管理制度是企業檔案外在表現形式之一，可是有些企業在制定管理制度的時候卻往往忽略了正在孕育與培植的'企業文化，造成了企業文化與管理制度的脫節。比如有一個百貨公司，根據貨物的類別下設了六個銷售組。她的核心企業文化是“以人爲本，溝通互動，實現員工與企業共同發展”。公司總裁要求每個組要將自己優秀有效的銷售方法與其它組共享，透過溝通與互動來相互提高，進而提高整個公司的銷售業績。可是公司的考覈制度是以小組爲基本考覈對象，獎勵銷售業績優秀的小組，懲戒銷售業績最差的小組。結果如何呢？在公司組織溝通與互動交流時，每個小組都不將自己行之有效的銷售方法分享給其它小組。銷售業績優秀的小組不響應企業文化中的溝通互動，是因爲管理制度中的考覈與競爭機制。所以，企業文化與管理制度的不一致，造成了企業文化無法推行。
最後，孕育與培植企業文化，必須做到企業文化與員工行爲的一致性。員工行爲是企業文化最表層，也是最直接的表現形式。尤其是企業高層領導者的行爲，必須與企業文化相吻合。因爲，員工總是將企業高層管理者視爲楷模，員工仿效高層管理者的行爲，以期得到更快更好的發展。比如說對於一家高科技創新型企業來說，她的企業文化應該是創新求異。如果企業的總裁對於下屬的建議總是說：“你這個想法太離譜了”、“我們以前並沒有這樣做過”、“你的這個建議是不可能實現的”等等類似的話，用不了多久，企業所有員工的行爲總則只剩下唯一的一條，那就是跟着老總的思路走，那裏還能談得上創新。因此，原本很好的企業文化，由於沒有真正反映在員工的行爲上而形同虛設。
企業文化是和諧的、流暢的、渾然一體的，是企業整體價值觀的體現，而且看不出人工刻意雕琢的痕跡。對於企業文化，孕育與培植是關鍵。當然，企業文化的孕育與培植不可能一蹉而就，需要經過改良與再培育。而每一次改良均是對其整體性與一致性的修復，只有在培植出的企業文化達到內部與外部的和諧一致的時候，企業文化之樹才能開花結果。