據近期公佈的2002年中報顯示，五糧液公司實現銷售9.11萬噸，主營業務收入34.62億元，利潤5億元，淨利潤3.6億元；茅臺公司實現銷售7000多噸，主營業務收入9.5億元，主營業務利潤6.36億元，淨利潤2.38億元。雖然從銷售額以及主營收入來看，五糧液已遠遠超過茅臺，但細比較發現，五糧液的利潤率與茅臺懸殊太大，在很多關鍵財務指標上都有所不同。
白酒行業名酒輩出，但最知名的莫過於茅臺和五糧液，而茅臺“國酒”的地位在衆多國人的心中一直無法撼動。而近年來，五糧液的風頭似乎大大蓋過了茅臺。五糧液挾上市之勢和多元品牌拓展之力風行一時，成爲公認的業內第一。同期茅臺則表現低調，以至於一段時間內人們只能從節日的禮單中感覺到其存在。但最近的這份2002年中報結果又讓人感覺到白酒王冠之爭還遠未塵埃落定。
其實，我們僅透過這些資料就簡單地評價兩家的市場地位是無法得出結論的。前五六年，五糧液的勢頭迅猛，無論是其知名度還是市場份額，均遠遠超過茅臺。但在大家都認爲茅臺開始走下坡路時，茅臺卻已經開始發力，在白酒業的排行榜上，茅臺從1997年的第7位上升到1999年的第2位。而且過去3年中，貴州茅臺的銷售收入與淨利潤增長速度要快於五糧液，尤其是1999年與2001年保持了30%以上的高速成長。當然貴州茅臺的增長速度年際間波動幅度偏大，也給公司未來成長性帶來較大的不確定性。五糧液近三年主營業務收入增長率一直穩定在20%左右的水平，如果不是受2001年消費稅政策變動的，其三年來淨利潤還是有望保持與銷售收入大體相同的增長速度。總體而言，兩家企業經營的結果不同，在於兩者的經營模式和經營階段的區別。
戰略管理五糧液：進行多品牌延伸，佔領各檔各個細分市場
六年前，五糧液集團僅有五糧液、尖莊兩個品牌，分屬高檔酒和低檔酒，產品結構不太合理，面對全國白酒新品牌不斷涌現、消費者需求特點變化快的形勢顯然難以應對。爲此，五糧液集團利用“五糧液”這一品牌優勢，連續開發出具有不同價位和針對不同層次消費者的白酒新品牌，填補了五糧液與尖莊之間的市場空間，增強了市場競爭力。五糧液集團的品牌開發是分層次進行的，首先成功地開發了五糧春、五糧醇、五糧神、五湖液等“五”字頭的全國性品牌。五糧春價位低於五糧液、高於其他中檔酒，品質也好，因而迅速佔領了目標市場。2001年，五糧春的銷售收入突破5億元。
同時，五糧液集團根據各地消費者習慣、口味、條件都不一樣的情況，有針對性地開發了系列區域性品牌。開發的金六福、瀏陽河、京酒針對湖南和北京的消費特點，度身定造，深受市場歡迎。2001年金六福年銷售量已達4萬噸，銷售收入7億元。而今，五糧液集團已有10多個品牌顯示出旺盛的生命力和強大的市場前景，2001年新品牌的銷售量約佔五糧液集團總銷售量50%，銷售額約佔三分之一。
但是，五糧液集團在品牌擴張中也面臨着市場的抉擇。五糧液集團旗下品牌多而雜，截至2001年12月份，僅自行開發(不含收購、兼併)的高達67個。其中佔相當大比例的是外購基酒勾兌類的企業，在這樣的運作模式中，品牌企業先是外購基酒，之後是包裝，然後進入銷售系統。在這種模式下，按照以前的稅收政策，品牌企業外購的這部分基酒可以抵扣掉25%的消費稅，這給品牌企業留下了甚是可觀的價格操作空間。而2001年出臺的稅收新政策取消了抵扣制度，外購基酒不能抵扣消費稅，導致品牌企業失去利潤空間。五糧液子品牌與母體之間大多數並沒有複雜的資產關係，而是品牌之間的借用關係，子品牌向五糧液方面交納一定費用，取得其系列產品資格後變成五糧液集團的一員，借用其品牌的延伸效應進行市場操作。而今天利潤空間沒有了，這樣相對鬆散的關係就難以維繫，對品牌的管理相對有些失控，促使五糧液集團決定重新對品牌戰略進行調整。2002年五糧液將重點扶持旗下包括五糧醇、金六福、瀏陽河、京酒等近10個白酒品牌。而其他的品牌將交給市場讓其發展。如果在市場上這些品牌不能生存，五糧液酒廠將會任其被市場淘汰。
在白酒主業之外，五糧液新的戰略思路是利用五糧液品牌優勢開發競爭程度相對不算激烈的保健酒領域，避免總是在白酒領域內同一品牌家族的“左手打右手”式的競爭。五糧液寄希望於保健酒將成爲二次創業的主導產品，成爲五糧液業績新的增長點。
五糧液白酒多品牌之路的成功之處在於符合市場細分的營銷，使其能夠在各個不同細分市場針對消費者特點提供相應的產品，從而在各個細分市場上提高市場份額，爲五糧液的`市場增長奠定了基礎。但其多品牌戰略也存在不足，從總體來看，五糧液的多品牌戰略是由市場推着走的，缺乏總體的規劃，新品牌市場價值尚不能獨立體現，還須依附於五糧液品牌而存在。什麼時候這些品牌能夠在消費者心中樹立獨立的形象，背後不再有五糧液的影子，那時就是五糧液多元品牌的成功之日。
保健酒的進入，是五糧液產品嚐試多元化邁出的一步。保健酒是一個與白酒業有相關性又有較大差異的行業，五糧液現有資源中許多可以與之共享，但在操作中想靠五糧液品牌的優勢是無法得到市場的認同的。保健酒與五糧液白酒品牌的可共享度較低，五糧液可依靠的是現有的形象、渠道、研發力量和生產力量。五糧液需要在資源共享的前提下建立相對獨立於白酒產品的產品研發、生產、營銷及管理體系。如果五糧液能夠很好地利用自身現有資源，較低進入成本實現其新產品計劃，可望闖出一個新天地。
茅臺：重點瞄準高檔市場，打造全國最好白酒品牌
貴州茅臺集團今後的戰略是“一品爲主，多品開發，做好酒文章；一業爲主，多種經營，走出酒天地”。“市場需要什麼就應該做什麼，做大做強光靠茅臺醬香白酒不行。”一方面貴州茅臺要充分利用茅臺的品牌，建立“白酒是茅臺最好”的市場地位，同時進軍紅酒、啤酒市場，爭取做到業內最好。在多種經營方面，還以資本運作拓展相關產業，如生物行業。
與五糧液相比之下，貴州茅臺的白酒戰略比較簡明，那就是主要發展高端品牌。貴州茅臺主要定位在利潤率高、有發展空間的高檔白酒市場。公司實行高端品牌延伸策略，主要品種爲53、43、38、33度“貴州茅臺酒”以及80年、50年、30年、15年“陳年茅臺酒”。茅臺酒的品牌策略與五糧液的差異之處在於，緊緊抓住高端客戶，在高端市場進行細分，佔領高端市場這一利潤大、競爭相對較弱的市場，獲得更大的效益，而不追求產量與銷售額上的地位。產品比較上，茅臺酒的年份酒銷售上升，佔銷售收入三分之一。僅從高端產品的價格看，五糧液與茅臺零售價相差不大，而且五糧液有的產品價格上漲很快，達到300元，對茅臺酒的高端市場地位的衝擊也較大。但從以下2001年兩公司酒類產品平均價格對比中我們也可以看出，貴州茅臺與五糧液兩種不同的品牌定位價格區別。(見表一)
基於不想放棄中低市場的考慮，茅臺針對中低市場也推出了中高檔的“茅臺王子酒”與中低檔的“茅臺迎賓酒”等茅臺酒系列產品，力爭在中低市場有一些作爲。2002中報中，茅臺與去年同期相比市場投入增加50%，主要用於王子酒和迎賓酒的推廣。茅臺追尋的發展思路是在鞏固、發展高檔白酒細分市場的基礎上，向中低檔細分市場進行一定的品牌延伸。從市場的反應來看，中低戰略並不成功，未得到消費者的認同。
茅臺發展戰略的優點在於集中聚焦於高端市場，由於資源的投入相對集中，在原有品牌優勢的基礎上形成了較強的綜合競爭力，從而在高端市場取得了成功。茅臺利用其高端市場的細分策略，透過不同度數產品及年份酒產品牢牢在高端市場佔據着較大的市場份額。據業內資訊，五糧液以陳釀勾兌的核心產品年產僅8000噸左右，與茅臺酒相比並未有絕對優勢。在許多地區的市場份額中，五糧液與茅臺在高端產品的市場份額中也無多大差別，僅有一兩個百分點之差。
茅臺公司的高端品牌戰略成功的同時，其向中低端延伸的戰略則是一個失誤。公司品牌由高端產品向中低端產品延伸，採用同一品牌時尤其要注意品牌背後的內涵。當品牌在消費者心目中主要是產品品牌時，由高檔向低檔延伸往往會損害品牌價值。只有當品牌在消費者心目中已經形成公司品牌時，比如海爾在消費者心目中就是服務好，這樣同一品牌在不同產品、不同檔次都可以進行延伸。茅臺在消費者心目中是一個名白酒的形象，但對於茅臺酒廠的認識則還處於比較模糊的階段，因此其將茅臺品牌向中低端市場的延伸將是得不償失的。在下一步的向紅酒和啤酒的多元化運作中，茅臺尤其應注意品牌理念的推廣。貴州茅臺的多元經營面臨兩個：一是人才短缺，做白酒茅臺人才濟濟，但酒以外的相關產業幾乎沒有；二是對相關產業市場並不熟悉。在多元化經營過程中還有很長的路要走，能否將其白酒經營經驗成功運用於其他產品中，還拭目以待。營銷策略在接近
五糧液營銷管理的優勢在於市場意識較強，重視五糧液品牌的宣傳，市場投入比較大，其接近終端的營銷建設政策也對其營銷工作更貼近市場需求起到了積極的作用。不過，五糧液各品牌未能形成統一合力，締造出五糧液品牌族的整體形象，可以說是五糧液營銷管理中的一個不足。
茅臺酒在市場營銷上比較低調，廣告宣傳的投入也不大，90年代中後期纔開始在媒體中露面，宣傳其國酒的價值取向。在渠道上，貴州茅臺主要採取多渠道策略，既實行總經銷制，又直接面對終端(專賣店)。茅臺酒的經銷商大都是各省市的糖酒公司，這些糖酒公司作爲國營老字號有其優勢。比如信譽較好，網絡覆蓋面寬等。但隨着市場變化的加快，這些老字號的在開發市場方面顯得不太有力。茅臺酒至少有70%還是依靠這一渠道，也造成茅臺酒在形成衆多的地區、縣市級空白市場。經營戰略調整後，茅臺對走向市場的營銷網絡也已積累了不少經驗。，茅臺在全國有340多家經銷商，170多家專賣店，基本覆蓋全國各省地級市。
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