李曙光，五糧液集團有限公司新“掌門人”。
工業領域“科班出身”、省級經濟管理部門工作背景、“60後”少壯派……李曙光一上任，就受到了各界的高度關注。
到崗近兩個月後，李曙光5月18日接受四川日報記者獨家專訪，這是他上任後首次正式接受媒體採訪。這位身高一米八五的漢子，帶領川企上市公司第一利潤大戶五糧液，激情飽滿開啓“二次創業”，以一曲豪邁的“將進酒”拉開新徵程上的序曲。
“第一進”：縱觀形勢
白酒兩級分化日益凸顯年輕化是必須過的關
記者：隨着2016年報和2017一季報的發佈，白酒行業業績一片大好，您如何看待這一現象?
李曙光：這一輪白酒行業回暖在2015年就有端倪，2016年復甦態勢更強勁。但我的判斷是，這一輪復甦是結構性的，復甦的基礎不牢固，兩級分化的“馬太效應”將日益凸顯。
爲什麼這樣講?要認識到，白酒是充分競爭的快銷品，行業整體產能過剩。目前全國白酒總產量在1300萬千升左右，但是就消費量而言，有的行業專家估計只有600-700萬千升，實際數據可能更低。同時，當前宏觀經濟執行下行壓力依然很高，人口統計學又告訴我們，未來幾十年消費羣體是呈規模性遞減的。
我認爲，經過“黃金10年”的高速發展、“4年寒冬”冰霜雨雪的洗禮，白酒行業理應步入一條迴歸品牌、迴歸理性、迴歸商業本質的“迴歸之路”。
記者：您剛纔談到人口統計學，現在有一種說法，年輕人都不愛喝白酒。請問您或者您的子女、晚輩喝白酒嗎?
李曙光：(笑)我能喝一點，晚輩喝得是要少一點，所以白酒年輕化是五糧液必須面對的一個重大課題。
但喝不喝是一個相對概念。從時間上看，現在不喝不等於以後不喝。我看到過一份很有意思的調查報告，中國人25歲之前以低度酒爲主，25到30歲喝酒的度數逐步增加，35歲以後隨着年齡、閱歷、對中國文化理解的加深，喝的白酒會增加，55歲以後又呈遞減趨勢，所以白酒消費的年齡結構呈“紡錘型”。從空間上來說，五糧液是中國的五糧液、世界的五糧液。隨着國家“一帶一路”倡議的深入推進，爲五糧液帶來了拓展新消費市場的重大契機。
五糧液必須站在面向世界市場的廣度，去研究新的消費需求。縱觀世界上的烈性酒，威士忌的度數只有40多度，白酒、葡萄酒都是“餐桌上的酒”。在保持“五糧釀造”品質的前提下，我們研發出了低度五糧液，怎樣在世界範圍內、在廣大年輕消費羣體中推廣出去，是我們必須過的關。
“第二進”：正視差距
茅臺十年磨劍 五糧液步入“二次創業”
記者：作爲“濃醬雙雄”的代表，您如何評價茅臺?
李曙光：不可否認，目前五糧液和茅臺的差距已經拉開了，與茅臺拉開的節點從2008年開始，2012年是一個“拐點”。
冰凍三尺非一日之寒。茅臺在過去幾年裏集中精力打造品牌，重點清晰、火力集中。從營銷策略上來看，茅臺一直在重心下沉、深耕市場，所以茅臺“這一劍”是磨了很久的。此外，茅臺會講故事，重視文化傳播，這些都是值得五糧液學習的。
記者：在“十三五”規劃中，五糧液和茅臺都提出了“1000億”的目標，五糧液能否在“十三五”末追上前面的“標兵”?
李曙光：這是五糧液努力的一個方向，但就目前而言還是有差距的。就自身而言，2016年五糧液股份公司營業收入實現245億元，五糧液集團公司營業收入超過700億元，在“十三五”期間，五糧液將蹄疾步穩，爭取提前實現千億元級的酒業集團的目標。圍繞這個目標，五糧液要“仰望星空”，透過戰略性的`佈局，不斷提升五糧液的品牌價值;也要“腳踏實地”，不管差距有多大，五糧液都會堅守“五糧釀造”的品質，懷揣打造百年品牌的“初心”，一步一步走、一點一點追。
一直以來，五糧液採用的都是幾十年到幾百年窖齡的老窖池固態發酵，按傳統工藝要求，優中選優，好中選好。從每年10幾萬噸的產量中選出1.5萬噸左右的優質基酒做“五糧液”，凡是不夠“五糧液”標準的用於生產其它系列酒，從而確保核心產品“五糧液”的品質。這是五糧液傳統生產工藝的精髓所在，也是五糧液品質保證的關鍵所在。從過去到未來，品質都是五糧液的核心競爭優勢。
記者：近來，五糧液開展了“對標先進、二次創業、再鑄輝煌，我們怎麼幹”的大討論，如何理解“二次創業”?
李曙光：上世紀80年代，五糧液開啓了“一次創業”，透過20多年的努力，創造了令世人矚目的“五糧液現象”。但五糧液不能躺在功勞簿上，在“前有標兵，後有追兵”的當下，五糧液必須以“創業者”精神，重新上路，才能再鑄輝煌。
“第三進”：開啓未來
聚焦核心產業 當好川酒“帶頭大哥”
記者：經過近幾年的調整，目前川酒“六朵金花”的掌門人基本從“50後”到了“60後”，作爲川酒的“帶頭大哥”，五糧液有怎樣的打算?
李曙光：“60後”執掌川酒是一個新現象，大家一定會有更多的對話和交流，在“振興川酒”的大旗下砥礪前行。
辯證看“六朵金花”，是川酒的優勢，但也可能造成某些意識上的障礙。比如，行業內“強強聯合”是一個大趨勢，茅臺收購習酒，洋河收購雙溝、貴酒，都是一個做大做強的過程。今後，爲進一步提升五糧液的品牌價值，我認爲也可以考慮戰略性收購或者強強聯合。振興川酒，五糧液義不容辭要當好“帶頭大哥”。
記者：在您上任9天后，就寫了一封93字的《感謝信》，其中提到“新的征程已經開啓”，如何理解這個“新”?
李曙光：這個“新”是多維度的。是“轉型升級”，包括產品戰略重建、營銷體系重構、品牌價值重塑;是“戰略佈局”，從“資產轉向資本運作”;是機制體制創新，對比茅臺、洋河，五糧液在高效的現代企業管理制度、面向市場的執行機制上還需更進一程，所以公司治理結構的優化和產品的轉型升級必須“雙管齊下”，深入推進國企三項制度改革迫在眉睫。
具體來說，五糧液將進一步聚焦白酒核心產業，讓五糧液品牌價值有力迴歸;做大主業、平臺，在此基礎進一步優化調整多元產業格局。做大平臺就是從一個產業集團轉型成資本運營和投資的平臺。在平臺打造的過程中，緊密對接政府戰略性的佈局，透過市場化、資本化的運作，進一步激活國有資本的高效流動，實現有序進退。
此外，在萬物互聯的今天，五糧液與阿里巴巴、騰訊、京東的合作也在緊鑼密鼓推進中。