一、火力發電企業運營價值目標及戰略規劃
火力發電企業運營價值管理體系的設計必須以實現企業整體價值最大化爲目標。火電企業運營價值是指在現有資本規模下經營創造的價值和資本價值的總和，表示爲當期投入資本總額再加上未來各期EVA按照一定折現率的折現額。企業整體運營價值最大化一是要使當期EVA達到最大，二是要是未來各期EVA折現現值最大。在戰略規劃中也必須以價值爲導向，設計、選擇和實施價值最大化戰略。火電企業在運營價值戰略規劃過程中要把握以下原則：
1.以實現運營價值整體提升作爲戰略規劃的設計、選擇和實施的基礎。
2.對擬定的各種戰略規劃方案，按照價值最大化原則進行分析和相應改進；對改革的戰略規劃方案，以企業內部運營管理預期目標和股東期望目標爲標準進行衡量和評估。
3.在企業內部各主要部門管理層討論和評估的基礎上，選擇最終能反映價值最大化原則的運營價值戰略規劃加以實施。
4.按照最終戰略規劃將戰略目標分解爲年度目標，並在企業內部制定詳細的資源配置計劃和詳細的業務計劃預算。
5.基於年度戰略規劃目標和業務計劃，以價值爲基礎進行資源配置與業務組合。
二、火力發電企業運營價值管理閉環體系設計
1.火力發電企業運營價值預算編制。預算編制是價值預算管理的起點，預算編制的科學性影響着後面環節的實施。運營價值價值預算編制需要對公司經營的歷史數據和生態環境進行詳細分析，在公司戰略的指導下合理確定EVA目標值。目標EVA值的確定需要結合公司戰略目標和內外部經營環境，制定出既能保證階段性戰略目標實現，又切合公司運營管理實際的目標值。火力發電企業運營價值預算仍是藉助前面對EVA驅動因素分解，分別從隻影響當期EVA的運營價值驅動因素、既影響當期EVA又影響未來EVA的驅動因素和隻影響未來EVA的驅動因素三個方面來制定各自的預算目標值，以確保價值最大化目標的完成。企業預算編制的常規運作是從既定的目標利潤出發，經過目標自上而下的逐層分解，結合收入與成本費用預測，再以基層經營與生產單元爲起點，自下而上編制而成。運營價值預算的編制要以企業價值最大化爲目標，透過價值驅動因素層層分解，以生產經營部門活動爲起點，自下而上編制而成。價值預算的基本流程和方法與企業通常的財務預算一致，在價值創造的導向下進行的全面預算管理。
2.火力發電企業運營價值管理組織體系設計。爲明確價值管理職責，嚴格落實各部門價值創造的計量和管理，實施有效的獎懲機制。應成立總領導的運營價值管理辦公室，下設四個工作組資產管理、執行管理、檢修管理和成本管理四個部門，並且從運營價值不同驅動因素出發，結合企業運營價值管理目標和各部門職能責任劃分實現火力發電企業運營價值管理的組織體系分類設計。主要設計步驟大致如下：第一步，各部門的權責劃分，分析各個部門的職責權限與EVA覈算相關聯，即分析對應影響的方面、控制的資產與價值創造的關係；第二步，在具體明確各部門與價值之間的關係基礎上，搭建崗位職責與EVA的關係、管理的內容與價值是什麼關係、怎樣管理來實現落實價值管理的要求。
3.火電企業運營價值管理過程控制體系設計。價值管理不僅僅是對價值結果的控制，管理的觸手要不斷向事中和事前延伸，更加註重價值創造過程。火電企業運營價值管理過程控制同樣強調對價值創造的整個過程進行實時控制。火電企業運營價值管理過程控制體系設計以火電板塊的價值驅動因素爲主線，以確定的價值指標和衡量標準爲基點，衡量火電板塊價值落實的實際情況，並將實際情況與計劃的標準值做對比，對於不利的落實效果，及時採取糾偏措施，以保障價值管理的貫徹實施，構建火電板塊的過程控制機制。火電板塊的運營價值管理過程控制具體流程以計劃、監控、檢查、糾偏、貫徹5個階段爲關鍵控制點，所有階段均應圍繞價值驅動因素這一主線，以標準庫各項指標標準爲依據，以部門行爲準則爲指導，不同階段的側重點各有不同。
3.1計劃階段。計劃階段是對運營價值管理目標的確定，通常以價值預算來確立期間價值目標。其強調戰略規劃與價值目標的銜接，透過價值標準的確立來進一步細化價值目標。充分結合火電廠資產管理、管理成本、執行指標、檢修生產成本等相關部門運營管理工作實際，根據自身的業務狀況編制運營價值管理預算，透過引用標準庫中的價值標準，設定該部門運營價值目標和相關價值指標。
3.2監控階段。監控階段是對價值目標實現過程的監督與控制，其側重於強調明確價值目標，監督運營價值管理按目標戰略落實。監控階段實質上就是強調對各部門運營價值管理工作領導小組負責的資產管理、成本管理、執行管理、檢修管理四個價值管理中心的能動性。即在各部門運營價值管理目標的實現過程中，資產管理、成本管理、執行管理、檢修管理這四個價值管理中心要明確本中心負責的價值驅動因素，把握本中心管理內容與促進價值驅動因素實現目標的關係。
3.3檢查階段。檢查階段是對運營價值目標是否實現的考察，過程控制的檢查強調持續性。對於火電板塊，檢查階段的考察側重於價值管理工作領導小組對資產管理、管理成本、執行指標、檢修生產成本四個價值管理中心價值目標實現情況的檢查。領導小組透過開展上級對下級價值管理實際情況與價值計劃的對比，掌握下級價值管理情況，督促落實下級價值管理的任務和職責。
3.4糾偏階段。糾偏階段是對價值目標偏差的糾正，過程控制的糾偏強調及時性。火電運營價值管理的糾偏階段要求各各個運營價值管理部門從問題出發，及時採取糾偏措施，落實整改，或調整價值實現策略，提出實現價值目標的具體應對措施。
3.5貫徹階段。貫徹階段是對價值目標最終的貫徹實施，過程控制的'貫徹階段是經過一系列監控、檢查、糾偏階段後提出的，能夠完成運營價值管理目標實現的階段。火電企業運營價值管控的貫徹階段，不同層級的價值管理主體應結合自身責任落實價值目標。
4.火力發電企業運營價值管理報告體系設計。火力發電企業運營價值管理報告體系即是指基於EVA的控制報告體系。基於EVA的控制報告體系強調在整個運營價值管理過程控制中，實時反饋火電板塊價值管理實施進度和執行效果，並與計劃標準對比分析，完成歸口部門的決策指導和糾偏反饋。基於EVA的控制報告體系以股東價值最大化爲最終目標，確定EVA的驅動因素，制定控制標準，爲控制過程及時提供資訊，同時對控制結果進行分析與評價。具體來說，基於EVA的控制報告體系包括EVA預算報告體系、EVA分析報告體系和EVA評價報告體系。EVA預算報告是“對企業未來會計期間經營情況的正規定量說明，是未來經營情況的總體預測”。EVA分析報告體系基於EVA預算報告體系，編制目的在於分析運營管理的實際情況與預算的差異，明確運營管控重點。EVA評價報告是連接企業戰略規劃和日常運營管理活動的紐帶，透過運用基於EVA的業績評價方法對預算計劃的執行結果進行分析評價，以求有效引導企業管理者的決策向着企業價值最大化的目標前進。火電企業基於EVA的控制報告體系應重點由各部門負責負責完成，結合各部門運營價值過程控制流程實現上級對各部門運營價值管理的動態監控。各職能部門制定的EVA預算報告應企業整體運營價值管理目標爲起點，關注分解EVA指標確定的價值驅動因素，結合價值標準庫，做好企業價值管理的預算規劃。EVA分析報告和評價報告應透過ERP系統，及時反饋EVA預算的執行情況，結合關鍵驅動因素指標和標準開展價值偏差分析，以對價值管理工作進一步指導和部署。
5.火力發電企業運營價值考覈與激勵體系設計。本研究在火力發電企業運營價值考覈與激勵體系設計中，將EVA業績評價和平衡記分卡相結合，構建起了以EVA爲核心，將平衡計分卡法作爲手段，體現企業運營價值管理戰略，以實現火電企業價值創造爲最終目標的業績評價考覈體系。發電企業的經營業績水平不僅反映在資產、資本的規模上，還會體現在規模、效益和質量的有機統一，因爲規模發展並不一定能爲企業帶來價值的相應提升。在實際應用中，高效的綜合評價指標可以爲企業決策明確方向，有的放矢的進行企業管理和改革，從而爲股東創造更多的財富，實現更大的企業價值。本體系設計從財務、客戶、運營和學習與成長四個角度出發，設計能更準確反映火電企業運營價值管理的綜合評價體系，以實現EVA最大化的終極目標。平衡計分卡方法是站在企業戰略的角度分別從財務、客戶、運營和學習成長四個層面描述了運營價值管理戰略過程的實施。並且這四個維度之間並不是孤立的，而是一個相互關聯的、完整的評價體系。EVA則是站在企業價值最大化的爲出發點評價企業的運營價值創造狀況。從平衡計分卡的四個維度所設計的考覈指標具體如下：①財務層面的考覈指標主要關注企業的盈利能力、償債能力、營運能力和成長能力，具體指標包括：單位發電裝機容量利潤、資產負債率、存貨週轉率和銷售收入增長率；②客戶層面的考覈指標主要關注火電企業的市場份額與客戶關係，指標類型均爲調節指標，具體指標包括電壓合格率、市場佔有率、客戶滿意度；③運營層面的考覈指標主要關注火電企業的成本、能耗水平、燃料儲備量、機組穩定性與有效銷售電量，指標類型均爲調節指標，具體指標包括髮電煤耗、標煤單價、廠用電率、非計劃停運次數和重大事故次數；④學習成長層面的考覈指標主要關注火電企業的關鍵崗位核心人員、資訊系統應用以及成長潛力，指標類型均爲調節指標，具體指標包括關鍵崗位員工流失率、年培訓時數、科技投入產出比、軟硬件系統更新週期。
三、結語
驅動因素研究有助於幫助企業理清價值創造的機理，合理配置資源，從而提升企業價值。從火力發電企業日常運營環節和驅動因素分析出發則有利於充分利用現有工作基礎，找到日常運營管控工作中的價值貢獻關鍵點，真正實現價值管理戰略思想同企業運營管理實際活動的切合，在提升企業運營管控效率的同時增強火力發電企業的運營價值創造能力。以運營價值預算管理爲切入點的火電企業運營價值管控流程體系，進一步保證了運營價值管理戰略思想落地。