包括本錢會計和管理控制系統兩大組成局部。
管理睬計來源於19世紀早期工業反動過程中企業對內部計量的運用。科學管理運動爲管理睬計的開展提供了新的契機，泰羅經過對工人的工作停止合成剖析，爲特定產出樹立本錢規範，並構成了費用預算、規範本錢法和差別溫馨提示：關於試論管理睬計的開展和實行全面預算管理的重要性這篇文章，剖析爲主的會計管理技術。2O世紀早期，縱向一體化的多元運營活動公司呈現，爲了諧和和控制其多樣化活動，管理控制實務技術辦法的需求應運而生，l920年，杜邦公司對子公司通用汽車公司停止了管理控制系統的改造，構成了多數現代企業運用的組織方式和報告評價體系。由此樹立了現代企業普遍運用的管理控制技術系統。
二、管理睬計控制的準繩在理論中，管理睬計的控制遵照以下準繩：
一)可控性準繩可控性準繩請求企業儘可能使各項經濟義務數量化，可以直接用會計辦法停止覈算和考覈，成爲能夠經過財務和管理手腕控制的指標。
二)責權益相分離準繩各義務中心不只要有明白的義務，還要有完成義務所必需的職權和權利，以及完成義務後所取得的利益和權益，以便調開工作積極性。
二)例外管理準繩企業的常規事務應經過程序性標準交給下級管理人員處置，進階管理人員主要擔任處置各種觸及全局性的重要。非程序性決策的例外事項包括幾個方面，從質的方面看，對某一義務中心關係比擬大、性質比擬嚴重、影響比擬大的要素可作爲“例外”事項管理。從量的角度看，差別(包括正差別和負差別較大的要素，作爲“例外”事項管理；從時間方面看，重要的問題隨時作爲“例外”管理。
三)及時性準繩及時性指決策根據的資訊與決策的執行應可以及時滿足運營管理對決策的需求。它包括兩方面的內容：一方面是指及時停止決策；另一方面是指及時停止控制。財務會計中更強調資訊處置的真實，管理睬計中更強調決策與控制的及時。
四)整體性準繩義務中心的劃分與考覈，要以企業爲一個整體。劃分義務範圍時，要做到層層有義務，事事有人管，使義務中心之間一方面要避免反覆，另一方面要避免無人擔任區的呈現，即要把企業作爲一個整體。
五)分歧性準繩分歧性包括三方面的內容：一是國度利益、企業利益與各義務中心利益要堅持分歧；二足決策與控制的程序及辦法應堅持前後一向，便於決策的制定及執行；三是各項指標的計算口徑、考覈評價業績的規範要前後分歧。
六)可考證性準繩包括兩方面的內容，一是決策根據的資訊自身要可以被考證；二是做出的決策在執行中可以被檢驗。貫徹可考證性準繩，能夠判別決策資訊的相關性和精確性，便於找出差別和停止差別剖析。可考證性既是決策的準繩，也是對決策結果執行狀況停止考覈的根據。
三、管理睬計的創新與開展管理睬計隨着企業開展環境的變化而產生和開展，在新的形勢下，管理睬計也需求不時創新，才幹順應企業開展的需求。
詳細來說，創新管理睬計的思想和實務辦法，要從以下幾方面去努力：
一)樹立順應開展的新觀念傳統管理睬計把眼光彙集在企業內部的管理與動作上，注重經過控制產品消費本錢來完成管理睬計的目的，並以產品本錢作爲定價的根本根據。而進入資訊時期後，產品壽命大大縮短，市場需求將呈現小批量、多品類、易變化的特性。因而，企業必需更新觀念，親密凝視市場導向，增強研討市場動態，依據市場需求的變動及時調整企業的消費運營活動，以獲取市場競爭優勢。管理睬計作爲決策支援、規劃與控制系統。必需樹立動態管理觀念，依據企業內、外部條件的變化及時停止相應的調整，不時地停止剖析、比擬和選擇，在動態巾尋覓最佳的均衡點。
二)分離環境和組織的變化，推進管理睬計的開展 環境和組織的改動意味着應用於決策制定的資訊類型和資訊用處的改動。公司管理本身的特徵和情況也會直接影響管理睬計系統的質量和效率。一旦決策層與管理層真正別離，董事會和監事會的構成和功用愈加完善，勢必會更有效地發揮管理睬計的作用。此外，還要深化研討在現行社會經濟環境下管理睬計的定位問題，既要發明良好的企業環境以進一步開展管理睬計。又要使管理睬計的技術、辦法愈加順應企業環境的請求。
三)強化管理睬計的應用，推進管理睬計和實務的分離管理睬計能否在理論中得到有效的推行和運用，在很大水平上取決於如何及時地將理論中得到的勝利經歷停止歸結、總結、整理、推行，構成示範效應。
四)改動傳統觀念。培育企業指導人管理睬計認識進步管理睬計的應用程度，企業指導曾經成爲一個關鍵要素。應該樹立一定的社會約束機制，促使企業指導層注重管理睬計應用。
四、樹立戰略導向的全面預算管理制度一)全面預算管理的內涵管理睬計的中心工作是預算管理，只要推進全面預算管理，才幹真正使管理睬計發揮在企業管理中的作用。全面預算管理中心在於“全面”二字，它具有全員、全額、全程的特性。“全員”是指預算過程的全員發起，它包含兩層含義：一層是指“預算目的”的層層合成，人人肩上有義務，樹立全員的“本錢”、“效益”認識；另一層含義是企業資源在各單位之間的一個有效諧和和科學配置的過程，經過企業各職能管理部門和消費部門對預算過程的參與，把各單位的作業方案和公司資源經過透明的程序停止配比，分清“輕重緩急”，到達資源的有效配置和應用；“全額”是指預算金額的總體性，企業預算不只包括財務預算，更重要的是包括業務預算和資本預算。“全程”是指預算管理流程的全程化，預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和彙總上，更重要的是要經過預算的執行和監控、預算的.剖析和調整、預算的考覈與評價，真正發揮預算管理的權威性和對運營活動的指導作用。
二)實行全面預算管理是企業施行開展戰略的必然選擇企業戰略、全面預算管理和績效考覈被統稱爲現代企業管理的三駕馬車。企業戰略肯定了企業將來開展的方向和總體目的；全面預算管理明白了企業在年度內所要完成的詳細目的及完成這種目的的詳細措施，它是完成企業戰略的詳細行動計劃；績效考覈主要是對企業所屬分、子公司和各部門、單位以及員工完成全面預算狀況停止考覈和綜合評價，是完成全面預算的手腕和辦法。依據企業的開展戰略和規劃，以現金流爲中心，對資金籌集、資產營運、本錢控制、收益分配等財務活動施行全面預算管理，使決策愈加契合企業戰略需求，可以加強預算的約束力。
三)施行全面預算管理應關注的問題．施行戰略保證型的預算制度。在現代公司制企業中，預算管理是分層的。戰略保證性預算制度應包括兩個層次，第一個層次是以《公司法》和《公司章程》中規則的公司智力構造爲根底，主要標準股東大會、董事會、總經理在預算管理中的權責分配問題，這一層級制度的主要目的是保證預算目的與戰略目的的分歧性；第二層次是以企業運營的管理構造爲根底，主要標準運營範圍的預權責關係，這一層次制度的目的是保證既定預算目的的執行。
確立互動分歧的企業戰略一預算管理程序。(1)肯定企業開展的戰略目的和規劃。在肯定戰略經常用的辦法就是停止價值鏈剖析，經過價值鏈剖析能夠衍生出企業的開展戰略，企業能夠應用價值鏈剖析的結果在運營資訊、運營動因和戰略、預算間樹立起必要的橋樑；(2)明白關鍵勝利要素及其相應的權衡指標。關鍵勝利要素是促成戰略完成的關鍵要素，明白了完成戰略的關鍵勝利要素之後，從日常運營的努力到戰略的勝利就變成了一個自然的過程；(3)分配資源。依據完成關鍵勝利要素所需的財力和人力停止財務資源和人力資源的分配，戰略預算依據戰略需求來分配資源，保證資源供應，即預算編制的起點是企業的開展目的和戰略方案，並據此決議企業應該採取的行動和措施，從而明白爲到達這些目的、從事這些活動需求什麼資源溫馨提示：關於試論管理睬計的開展和實行全面預算管理的重要性這篇文章，和幾資源。能夠說，全面預算管理的過程，就是戰略目的合成、施行、控制溫馨提示：關於試論管理睬計的開展和實行全面預算管理的重要性這篇文章，和完成的過程；(4)肯定預算的目的體系和報告體系。依據戰略的關鍵勝利要素和權衡指標來肯定多維的預算目的(包括財務與非財務目的)和報告體系，並樹立短期性的目的值，用以表示組織沿着所選擇的戰略道路所獲得的停頓；(5)監視施行和提供反應資訊，據以修正年度預算或戰略方案。經過滾動預算系統，依據外部環境和企業實踐業績對戰略停止重新審視和調整，並編制新的預算。
當然，企業預算管理沒有獨一的最佳形式，它是相對與戰略而權變的。由於不同的企業普通來說是在不同的戰略背景下運轉的，爲了使戰略得到更有效的執行，不同的戰略需求不同的任務優先、不同的關鍵勝利要素、不同的技巧和行爲。在預算系統的樹立與執行過程中，企業一直關懷的問題應該是預算所誘發的行爲能否與其戰略目的相分歧。
總之，管理睬計是隨着工業化大消費的呈現而構成的重要管理理論，並在理論中得到普遍的運用，隨着社會經濟形態的開展，管理睬計自身必需不時創新，特別是在全面預算管理方面增強實務手腕的創新，才幹更好地效勞於企業開展。