隨着商業環境的迅速變化、規模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區別於其他競爭對手的戰略併成功執行，平衡計分卡就是這麼一種有效的戰略管理系統。
隨着商業環境的迅速變化、企業規模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區別於其他競爭對手的戰略併成功執行，平衡計分卡就是這麼一種有效的戰略管理系統。公司運用這一系統不但可以在整個組織內溝通他們的經營戰略，而且可以把公司的戰略目標分解到組織內的每個人，透過把經營戰略執行、能力以及浮動薪酬體系相結合，從而激勵每一位員工爲實現公司目標而努力。
平衡計分卡強調“平衡”的概念，它主要包括四個領域的戰略目標，即財務、客戶、流程、／成長。公司不僅要注重“結果指標”，比如財務和客戶，還要注重“驅動指標”，比如流程以及學習和成長。這四個方面的指標之間存在一種因果關係：“驅動指標”做得好，“結果指標”必然也能做得好。最重要的是，平衡計分卡不僅強調縱向統一，而且注重組織內跨單位跨部門之間的橫向協調。
的很多公司都聲稱他們已經實施了平衡計分卡。但是和他們交談之後，發現他們實際上只是 把傳統的KPI(關鍵績效指標)延伸到財務、客戶、流程和學習／成長 等領域， 而沒有把公司的經營戰略和平衡計分卡體系連接起來，並且項目也不是由進階管理團隊領導，只是在人力資源顧問的指導下完成。正是因爲對平衡計分卡使用的不當，從企業內傳出諸如“平衡計分卡不適合中國公司，因爲太複雜了”這樣的聲音。
平衡計分卡創始人卡普蘭教授2004年3月份在上海講座時特別提醒中國的企業管理者：平衡計分卡工具的好處不只在於它給公司帶來的商業成果，更在於它實施的過程。平衡計分卡的實施需要公司所有中高層管理人的參與：全體經理人同心一致，共同制定公司的經營戰略，從財務、客戶、流程以及學習／成長四個領域全面考慮到企業經營的方方面面———把MBA學生在商學院裏學到的所有知識都用到了真實的商業環境中。所以說，平衡計分卡對於培訓中國的經營領導者來說，同樣是一件強有力的工具。
筆者曾有幸爲不少企業舉行過戰略和平衡計分卡研討會———包括跨國合資企業、外商獨資企業、國有企業和民營企業。從中得到經驗是：企業如果想正確地實施這一系統，需要進階管理層的決心和承諾；公司的經營戰略需要清晰地傳達給每個人，所有員工都應該接受平衡計分卡培訓，他們需要理解實施戰略管理體系的重要性，以及如何把公司和部門的平衡計分卡分解到自己個人的平衡計分卡 。確實有些公司可能比其他公司需要更多的指導，因爲有些公司對先進的管理工具接觸地較多，而有些則較少。然而， 最重要的成功因素不是公司先進與否，而是進階管理層的承諾和決心———我們和一些管理系統不是很先進的民營企業合作過，結果他們的平衡計分卡都實施得非常成功。
實施：注重組織內縱向和橫向的協調統一
我們的經驗是，平衡計分卡只要得到有效實施，就能夠給所在組織帶來可觀的收益———不管公司屬於哪個行業，也不論公司處於何種形勢。經驗同樣告訴我們，組織內橫向和縱向的協調統一是有效實施平衡計分卡的重要之一。
案例一：橫向失衡
某著名消費日用品民營企業。公司戰略是不斷推出新產品以保持公司在市場上的競爭優勢。大家認爲技術部門是公司發展最薄弱的環節，併成爲公司進一步發展所要突破的瓶頸。
技術部門：感覺本部門的開發能力還是很強的，因爲他們每年開發出100個左右的'新產品，但是做的非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門的指責和抱怨。
營銷（包括銷售）部門：老產品市場趨向飽和，迫切需要新產品來擴大市場份額，部門業績上不去很大程度上是由於可以成功銷售的新產品太少。每次公司會議他們總是對技術部門的能力提出質疑。兩個部門的關係也爲此蒙上陰影。