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摘要:規模化現代化的購物中心呈現出爆發式地增長，如何使得商業管理公司能在競爭激烈地環境中保持發展的勢態，其中對於高管團隊的激勵是至關重要的，本文從目標利潤、超額利潤以及創業、守業等維度透過實例來探討激勵政策設計的合理性。
關鍵詞:商業管理;高管;激勵政策
截止到2015年，我國購物休閒中心已經接近4500個，經營面積2.8億平方米。預計2016年、2017年新增購物中心建築面積5000萬平米。在競爭激烈的環境下如何能夠使得商業地產的運作突出特色突出優勢，人才的因素顯得尤爲重要，本文針對商業管理公司進階管理人員的激勵政策進行探討。本文“高管”僅指該項目總經理或副總經理(主持工作);“激勵”指的是長期激勵;“基本年薪”指每月(年)固定薪水;“績效年薪”指隨着項目運營狀況的可變薪水。
一、高管崗位基本待遇
結合市場行情，確定基本年薪。舉例：商業項目中分爲10萬平米以下、10萬-15萬平米、15萬平米以上，如果10萬平米基數爲1，則其他兩個係數可以定爲1.2/1.5等。
二、績效年薪的考慮
績效年薪取固定值，與基本年薪有一定比例關係，比如基本年薪：績效年薪=3:2。績效年薪可以按照每半年或每年發放一次，根據公司經營目標的達成情況進行考覈，設定KPI指標，最好不超過兩項，如費用收繳率、利潤率，按達成比例進行考覈。
三、高管長期激勵政策
先以利潤分享起步，進而開展持股計劃;前者的兌現基礎爲利潤目標實現，後者建議考慮實際資金投入。
(一)利潤分享
利潤分享時分兩種，第一種是僅考慮高管自身，建議爲利潤目標的5%-8%，另一種是考慮整個團隊，建議爲利潤目標的8%-10%。我本人建議，在公司初期發展階段，典型的特點是凡事以人爲本，即靠人來開展管理工作，個人能力能否得以充分發揮相對更重要,可以加快公司建立起適合發展的管理體制，包括建立起適應公司的基礎團隊，進而可以加速進入公司發展的第二個階段：即以制度流程進行管理的階段。因此第一階段，以第一種方案實施更有效。當進入到第二個階段後，尤其是進入到常態化後，公司的正常運營及利潤理論上都是有保障的，個人的能力能起到的作用相對來講就會弱化，這時候可以考慮以整體團隊爲激勵對象，所以本階段採取第二種方案可能會更合理。當採取第一種方案時，如何提高團隊成員的積極性?這就對高管提出了更高的要求。如果基本利潤目標實現，則意味着高管已經可以取得比較理想的利潤分享，但是團隊成員並沒有，要想讓所有成員積極性更高，就必須要對團隊成員進行激勵，有兩種可能，一種是高管自己激勵團隊，公司可以不干預(也可進行干預，後面有表述)，另一種是高管帶領團隊實現超出目標的利潤，超出目標的利潤帶來的分享屬於全體團隊。實施舉例如下：假如高管基本年薪24萬，按月發放，績效年薪16萬，按年度目標利潤及收款率達成情況考覈。項目年度目標利潤1000萬元，達成目標利潤的，對高管實行目標利潤的5%分享激勵;超過目標利潤20%的部分，取超過部分20%對團隊進行激勵;超過目標20%以上的部分，取超過部分50%對團隊進行激勵。以下四種情況(1)實現利潤800萬元，收款率80%，(2)實現利潤1000萬元，收款率90%，(3)實現利潤1100萬元，收款率95%，(4)實現利潤1300萬元，收款率90%.從表中可以看出來，高管首要任務是帶領團隊完成公司利潤目標，對於高管本人收入而言，在完成與未完成之間有非常大的差別，這就是爲了真正刺激高管人員必須達成公司目標。如果是第(2)種情形，則高管理論上來講一定要自己對團隊進行激勵，除非高管沒有意願繼續幹下去，否則來年九成以上的可能是不能完成目標，則對於高管本人來講待遇會下降得讓其不能接受，當然，如果高管只從自己既得利益中拿出很少一部分也能在來年帶領團隊超額完成任務，公司也可以接受。如果實現了第(3)種情形甚至更好，則基本上對於團隊來講也有了額外激勵的基礎。對於完成情況達不到第(2)種、以及(2)、(3)之間的情況，在後面單獨有表述如何處理。當項目已經進入穩定期，可以採取第二種方案。準確來講，有兩種情況，一種是公司原來非高管人員升任高管，重要的是藉助成熟的平臺鍛鍊綜合能力，另一種是新加入公司任職高管的人員，主要目的就是透過項目的運作，考察其對公司的認可及融入、以及全面管理項目的能力。不管哪種情況，這第二種方案本質是讓高管帶領團隊精誠合作，追求更高的超額利潤，如此才能取得更好的個人收入。在利潤分享時，公司只要確定幾個原則，如(1)正常分享部分高管佔比不得高於20%;(2)超出分享部分高管佔比不得高於80%;(3)團隊成員分享方案要上報審批，批准後執行，同時進行公示。同樣以上述例子略加改動進行分析。其中“達成目標利潤的，對高管實行目標利潤的5%分享激勵”改成“達成目標利潤的，對團隊實行目標利潤的8%分享激勵”，另外規定參照本段中表述執行。
(二)持股計劃
持股計劃實施對象要有明確要求，原則上先從高管中篩選。可以設定達成的要求，如連續2年以上所管項目實現(或超額完成)利潤目標;公司要求本已勝任的高管調任新項目或其他需要提升的項目的;公司股東會認爲有突出貢獻的高管，等等。持股計劃的股份來源僅僅考慮高管所管項目本身，一次激勵不宜過高，比如不超過5%，如果有多個高管持股，控制每個項目人數不超過3人，總佔比不超過10%。高管持股需要有實際資金投入，操作時可以由公司以借款的形式實現，在年終分紅時優先扣除借款，設定若高管離開公司，則公司回購高管所持股份的價格上限。
(三)其他
(1)高管長期激勵政策纔是真正的核心，可以跟績效年薪適當結合。
(2)團隊其他成員，如何調動積極性;這裏的團隊成員主要指核心的'隊伍,部門負責人以上級別成員爲主。如副總經理(非主持工作)，要積極學習自我提升，公司每年對副總進行一次全方面的評估，隨着公司的不斷髮展，符合公司要求的可以主持工作或升職爲總經理，則可享受到總經理待遇。部門主管可以透過全面發展，以便能擔任更高的職級並承擔更多的責任，進而在團隊分享利潤時可以獲得更多的比例。普通員工可以努力工作，提升業務技能，往部門負責人位置上努力，進而可以進入到公司的核心管理團隊，可以取得除因公司效益帶來的額外利潤分享。
(3)長期激勵實際實施時的變化：前面談到的舉例，其中有可以變化的實施，當沒有達成第(2)種，但實際差距也不大的情況，如實際完成利潤爲990萬元，雖然沒有完成目標，但公司仍然可以給予一定激勵，但激勵對象是針對整個團隊，高管最多隻能根據職位取得有限的一部分激勵。如果實際完成在1000萬元與1100萬元之間的，即第(2)和(3)之間的情形，則可以硬性規定高管利潤分享部分，必須不超過高管及團隊總分享的60%(可以調整)，對於第(4)種情況，則團隊分享中高管可佔比例不得超過30%，以便於從公司層面干預，提升團隊整體的積極性，因爲畢竟任務是完成的。