建造真正的高層管理團隊

於“高層管理團隊”的著述很多，然而多數對高層管理團隊持有一種錯誤的看法。在問及企業的高層管理團隊時，一位執行副總裁回答道：“團隊？嗯，你們怎麼定義團隊？我們的高層領導是一個強手如林的集體，很難稱的上是一支團隊。我們很少象一個團隊那樣開會，我們很少見面。大家並非都持有一致的觀點。我不願說我們工作各行其是，但到處充斥着自我爲中心的行爲。哪裏能看到團隊的影子？” 　　下面是另一種你可能一次次聽到過的說法：“我認爲團隊方式確實可行。但我仍認爲，不值得費時費力把我們的高層管理部門變爲一個團隊。”這是一位行政總裁的話。他對企業高層團隊協作的價值和可能性持懷疑態度。　　企業一致性是指企業的目標與行爲保持一致。只有建立一個真正的高層管理團隊，纔是實現企業一致性的惟一方式。但這並不意味着企業的每個部分都一模一樣，都做同樣的事情。它意味着企業的每個部分必須齊心協力地互相支援。　　實際上，一個團隊的戰略運作，即戰略的實施方式及企業的運作方式，並不完全取決於行政總裁個人的性格、行爲及其背景。它依賴於整個經理人羣體的性格、行爲和經驗以及他們怎樣充分利用這些優勢。　　企業高層要進行真正的團隊協作，其核心因素是其行爲的協調與統一，即高層管理團隊致力於建立一種共同的集體互動。它包括三個主要因素：所交流資訊的質量與數量、合作行爲及共同決策。換句話說，一個行爲協調的高層管理團隊能夠做到資訊、資源及決策的共享。　　那麼行爲的協調與統一到底是以怎樣的尺度來衡量？讓我們來看看兩個截然不同的高層管理團隊。第一家公司我們假稱爲Harsa Industries A.G.(編者譯：哈薩公司)，其高層管理團隊的行動上缺乏協調統一，公司爲此大受損失。而另一家公司，我們稱它爲Media Tech（編者譯：媒體技術公司），它的高層管理團隊表現出相當水平的協調一致性。在面臨環境變化時，該公司成功實現了企業組織的重大轉變。　　哈薩工業公司是歐洲一家擁有60億資產的醫療產品公司，它的三類主打產品系列是牙科類、外科類及用於診斷類產品。　　從90年代初期到中期，這三個系列的產品就開始輸給斯堪的那維亞國家、美國以及日本的競爭對手。在三個產品系列的負責人努力尋找失敗根源時，他們最終意識到在製造成本和質量上存在根本性。儘管拿出整個公司層面上的解決方案並非難事，但每個產品組的總裁卻說：“我負責這個系列，我知道有問題，我會去解決的。”結果只是一連串意義不大的小改變，整個公司的業績繼續下滑。　　在一次團隊行爲協調性的調查中，哈薩公司的綜合評分僅爲2.4分（評分標準爲1-5分）。相對於接受測試的其它公司而言，這是一個非常低的分數。調查顯示，其實哈薩公司的行政總裁與部分員工保持着相當緊密的聯繫，但上述三種產品組的總裁卻彼此素未謀面，更談不上有什麼交流。他們既不合作，也不互動。　　如此導致這家公司最終被接管，就因爲它只有一羣管理精英，卻形不成一支高層管理團隊。所有經理人都各有所長，卻毫無集體行動的能力。公司爲此損失巨大。　　相比之下，媒體技術公司則是一個較有前途的例子。它與哈薩工業公司有很多有趣的相似之處。公司規模相當，同樣具有三大產品線，不過，媒體技術公司的產品是、商業及工業三類出版物。　　媒體技術公司的新任行政總裁走馬上任之時，就立即洞察到公司在集體行動、共享資源和共同攻關方面的巨大機遇。三類產品在技術與競爭方面都面臨着巨大變革，但透過高層管理團隊的努力，三大產品組協調完成了整個公司的徹底變革。正是由於媒體技術公司高度一體化的管理隊伍，才使公司的成功變革成爲可能。　　該公司的經理人接受行爲協調性的'調查時，他們的得分爲3.8分，遠超出了中間值2.5分。調查顯示，該公司的經理人，包括行政總裁在內，彼此花不少時間在一起，共同完成很多事情，並攜手解決和共享資訊。　　事實上，任何高層管理羣體都能把自己變成媒體技術公司那樣的真正團隊。　　首先，這個羣體必須意識到他們是一個團隊。具體人員都要清楚他們是否是團隊中的一員。這點儘管看上去很明顯，然而許多中管理高層人員的職責不明、變幻不定。每次問及誰是高層管理團隊的成員，你總會得到不同的答案。高層管理團隊同樣應該有個名稱。在媒體技術公司，他們稱自己爲Glen Cone Committee（尖谷委員會），以他們首次相聚的地方命名。正是在這裏他們認清了據以行動的環境趨勢。　　高層管理羣體必須做“真正的工作”。大部分高層管理人員只是審批別人的工作，他們需要親自去發掘事實、問題並解決問題。團隊成員每年至少應碰幾次面，在企業以外的地方至少舉行一次深入探討的會議。而在哈薩公司，高層管理團隊每年僅開兩次半天會，聽聽代表的發言。媒體技術公司則是每月一會，同時他們內部還具有彼此經常見面的任務組。　　部門經理人也要另外給予他們一些跨職能職責。不論是特別佈置還是固定安排，都要求他們爲整個企業着想。另外一個好辦法就是讓經理人有選擇性地輪職，或者讓具有多個內部單位工作經驗的員工加入管理團隊。　　把1/3的經理人激勵工資與企業總體業績掛鉤。經理人無論是拿到獎酬前還是拿到後，都要時刻爲企業着想，最重要的是，企業行政總裁要負責找出管理高層團隊協作的機會，確保團隊按照既定的方式運作。　　但是管理高層的團隊協作不是一聲令下，就能建立起來的，尤其是在企業面臨危機時。它必須是時刻培養，隨時準備好的。如果一個企業組織遇到重大環境變化時，作爲行政總裁不能說：“讓我們共同努力吧。”行爲的協調性，象所有其它資源一樣，要求先期投入資金與時間去。如果缺乏這種協調性，象哈薩公司等企業就根本不可能行動一致。而象媒體技術公司等企業就能依靠集體力量迅速採取戰略行動。