經過一段時間的培訓學習，本人對公司有了更深更全面的認識，結合自身工作的一些實際經歷，總結以下兩個方面的認識，第一是培訓工作前必須對員工崗位瞭解，第二是在實施培訓中需要正面解答員工方面的需求，以便能在整體培訓中獲得提高。
我覺得企業培訓的對象是企業的基層員工，那麼就應該特別注意基層員工的獨特性，即企業培訓的針對性，如果用模仿複製的培訓方式達到包攬天下的話，那麼這種初衷肯定是不正確的，不同層次的員工具有不同的整體素質，也就應該接受不同的培訓，這就要要求企業在培訓之前先要進行員工分析，分析他們的素質結構，從而制定企業技能培訓方案的基本出發點。企業基層員工素質結構大致包括以下5個方面：知識專業結構、性別年齡結構、部門結構、職務結構、和性格結構。
知識結構：對員工知識結構的分析，是爲了準確地制定培訓方案、有效利用資源，從而使培訓取得最大的經濟效益。對公司員工知識結構進行分析，要從三方面進行：
首先是教育水平。員工所經歷的教育不盡相同，博士、碩士、本科、大專、中專、技校、中學等等，不同的`學歷層次具有不同的知識儲備，從這些方面分析可以大致確定培訓內容的範圍。
其次是職業教育培訓。社會有各種培訓機構、培訓班等等，有很多員工進入公司前，曾經接受過各種職業教育培訓，在對員工進行培訓的時候不能忽視這些內容，培訓也不能用同一內容和同一模式。
還有就是專項短期培訓。應該透過調查，瞭解哪些員工曾經接受過專項培訓。目前能夠在一個公司有十幾年工齡的員工是比較少的，那麼，來到公司以前在其它公司是否接受過專項培訓和接受過何種培訓，這一點是目前人力資源管理中幾乎都忽略的一個大問題，而員工也不願意說明這個問題，但是在主要的技術人員和管理人員中，這一比例往往不能低於某一數字，因此，在制定培訓方案的時候，必須對此問題給予足夠的重視。
專業技能結構：我們往往在各自的公司發現，很多員工並不是在從事着自己本專業的工作。要制定培訓方案，就必須對公司裏的員工，特別是在管理幹部和業務骨幹中對如下問題了如指掌，比如：有多少高中初級技術人員？有多少高中初級技術操作工人？有多少沒有證書的老行家？有多少人在從事着自己的本專業，有多少人是半路出家，有多少人對自己目前所從事的專業感到比較滿意、一般滿意或無所謂和不滿意。特別是針對企業中層管理幹部和業務骨幹進行培訓，要儘量獲取以下幾個方面的數據：有多少幹部在從事和自己專業對口的工作？
有多少幹部在從事着與自己的專業不對口的工作？有多少幹部在從事着自己喜歡乾的工作？ 有多少幹部在從事着自己不喜歡乾的工作？
有多少幹部認爲自己有必要換崗纔有更大的能力發揮餘地？這裏特別要注意的就是對人才的需求不要陷入貪大求多，而是在數量和質量前提下，特別需要安排的合理性，比如技術含量高的設計往往需要熟練技術工人來完成操作或是施工，這就對進階技工和技師的數量提出了要求，而這一點被很多企業所忽視，導致重設計，輕動手的局面。另外高中青需要搭配，既要防止出現退位沒人接班的局面，也要防止出現太年輕經驗不夠的現象。
性別結構：包含兩方面的含義，第一，男女在接受知識時，對於不同知識有着不同的接受能力：一般是女性更容易接受理論而男性更容易接受，男女在理解並應用知識時，一般男性只能應用小部分，而女性則有可能應用大部分，但是男性的小部分則可能是所接受的培訓內容中的最重要的部分，而女性的大部分則有可能丟失很關鍵的問題。另一方面工作崗位的性別搭配對於心理和工作效率也是有相當影響的。
年齡結構：很多人希望年輕人能擁有中老年人的閱歷和經驗，以及沉穩老練的工作能力。但是這是不可能的，所以，我們在進行培訓時必須要注意公司員工的年齡結構。很顯然，年齡的大小和個人的接受能力有着非常直接的關係。從這個角度來說，並不是公司裏的所有崗位上的幹部越年輕越好，所以在進行培訓時，分析公司員工的年齡結構是非常關鍵的問題。另一方面，特別的場合需要中老年人事的出場更能產生良好的公關效應或是經驗效應。
部門結構：培訓必須重視部門之間的區別，在部門結構上要問如下問題：部門負責人的素質和部門工作對其要求之間的差距有多大？主要表現在哪些方面？公司各個部門的幹部差距有哪些？差異性主要表現在哪些方面？公司高層對某一部門的工作的最低要求主要是哪些方面？部門工作如果存在問題則主要表現在哪些方面？這一問題的表現包括六個方面：一．公司整體管理；二．部門之間協調；三．部門幹部素質；四．部門員工素質；五．制度是否健全；六．工作程序等等。
職務結構：首先要針對一個部門進行職務結構分析，確保被調查或被分析部門崗位設定的合理性和經濟性，其中包括崗位數目、崗位職責分配、崗位工作流程設計、崗位工作工作量等。在部門崗位分析的基礎上，從公司整體角度出發，根據公司業務量的多少，對公司多設立的部門進行結構分析，其中包括部門數量、部門職責分配、部門工作流程設計、部門工作的工作量、部門效益對公司整體效益影響的關係等。