企業組織類似於生命有機體，需要透過“吐故納新”和“去蕪存菁”，與外部進行持續的物質和能量交換，以保持自身的活力並提高素質。招聘新員工作爲企業增加人力資源總量、改善人力資源結構的主要方式被廣泛採用，那麼如何在多種招聘方式中選取最佳的方案呢?
當前，企業招募新員工可採用的方式大致有以下幾種，到大專院校、中專、職校錄用應屆畢業生，利用各類媒體刊登招聘啓事，委託就業中介機構物色人才，或是直接到人才招聘市場上設攤招聘。應屆畢業生的優勢在於經歷單純、理論基礎好、可塑性強，不足之處是缺乏實際工作經驗，上崗後需要一定時間的適應期。透過媒體發佈招聘廣告，有廣泛的受衆羣，一般會收到大量的應聘資料，也能起到宣傳企業的效果，但是需對求職者資訊的真實性作出甄別，會耗費大量的人力物力，費用也較高。參加人才招聘市場組織的招聘會，則往往受到招聘會本身宣傳力度和進階人才心態的侷限，應聘對象的數量和質量難以保證。委託中介機構物色人才，雖然需要支付一筆不菲的佣金，但是被推薦的候選人一般都經過人才公司的篩選，有些甚至就是根據企業的要求有針對性地獵取而來的，因此招聘成功率較高，上崗效果也較好，一些規範化的人才公司還能提供後續服務，使招聘企業感到放心。
幾種招聘方式各有優缺點，招聘企業只有根據招聘崗位的具體情況，選擇適合自己的招聘方式，才能少花錢、多辦事、辦好事。如果招聘企業重在員工知識結構的更新和人力資源的長期開發，則錄用大中專畢業生是較好的選擇;如果企業希望能夠得到的是具備相當工作經歷的中下級職員，並且儲存一批相關行業和專業的人員資料以備日後之需，媒體廣告無疑是首選對象;招聘會與媒體招聘廣告的適用範圍大同小異，不過，現場與應聘者的直接交流可以爲招聘負責人員提供不少有價值的資訊。
如果企業需要的是中高層管理人員，委託獵頭公司招聘具有其他招聘方式無可比擬的優勢。首先，企業的這些崗位一般都有現職人員，在沒有物色到更佳的替換對象前，調整決定尚掌握在企業領導層面，不適宜透過媒體大張旗鼓地進行公開招聘，影響現職人員的工作積極性;其次，能夠勝任這些崗位的候選人也多已名花有主，薪水、地位相當有保障，不會輕易“跳槽”，即便有換單位的意向，也較傾向於暗箱操作，不願在去向未定之前鬧得滿城風雨，領導、同事都知道，他們投寄應聘材料和參加招聘會的可能性不大;第三，專業化的中介公司一般都有固定的獵取渠道和豐富的操作經驗，能夠在僱傭雙方間進行有效的溝通，扮演一個稱職的“紅娘”角色。
人才理念不同
國營企業，尤其是私營企業挑選人才時特別注重人才的短期效用。希望招聘的人才在本行業已經有很多經驗。最好是一上班就能爲公司創造淨利。招聘銷售員時，希望候選者最好帶着正在洽談的項目過來。實際上是藉機挖競爭對手的牆角。以牙還牙，競爭對手也會來挖你的牆角。對沒有工作經驗的應屆畢業生，這些注重短期效用企業較少考慮。而外企一般會更注重人才的長期效用。在HP、IBM這樣的大公司，對應屆畢業生都有Graduate Trainee Program(畢業生培訓計劃)。應屆畢業生一般先經過一段時間的入職培訓(有的長達6個月，如Microsoft有的軟件工程師職位)，然後被派到某一個具體部門實習6-12個月。然後再“流轉到下一個部門實習。這樣一路下去，經過2-3年的實習，轉了2個以上的部門，才最後根據個人喜好與實際能力固定在某一崗位從事具體工作。在這2-3年的”流轉期，新人對公司業務的各個方面都有了一定的瞭解，具備了一定的綜合能力。這樣的過程，實際上也起到了培養新員工對公司的感情與忠誠的目的。有人說，新的應屆畢業生就像一張白紙，可以寫最新最美的文字，畫最新最美的圖畫，這一點非常恰當。
全球著名的美國友邦保險公司AIA兩年前開始在北京開展業務，第一批100名保險銷售員由從臺灣趕來的大中國區總經理徐水俊親自面試，候選者的條件第一條是：以前從來沒有賣過保險!!!。AIA是怕有過賣保險經歷的人把中國保險企業的毛病都帶進來了。
正是因爲這樣的理念不同，很多應屆畢業生削尖腦袋往外企鑽，一些“尖子生甚至非外企不去。即使工資待遇低一些也行。而國內的私營企業有的出更高的工資也招不到好的人才。這樣的理念不同在招聘時的表現，可以總結成一句話，就是：國內企業注重”可用之人，外企注重“可塑之人。
參與面試的人不同
到外企應聘要“過五關、斬六將。先是獵頭過濾。後由人事部根據業務部門的詳細職位說明、資歷標準進行初試。再由頂頭上司面試。最後由老闆的老闆見面。有的還要見未來可能的同事、平級相關業務部門的領導、未來的下屬等。真是360度，把你翻來覆去考察好多遍。當然，這些人中最關鍵的還是頂頭上司。人事部在其中主要起協調作用。這樣做的好處是避免一個人主觀判斷的失誤，減少可能的誤用損失。但前提是候選者已被過濾得很少，是挑出來的個別精華。
相反，國內企業就沒有這麼多講究。有的企業讓一個剛工作沒幾年“小丫頭去初試市場、銷售總監職位的候選者。原因是總經理太忙。這樣做的結果可想而知。很多真正好的人才都被濾掉了。即使有個別候選者得以”晉見老闆，老闆也是一個人拍板了事。一個企業的領導如果過分授權給人事部門，過分依賴人事部門的能力，往往難以求得真正的人才。
候選者來源不同
全球最大的網絡產品供應商CISCO在招聘人才時，把候選者分爲主動應聘者和被動應聘者。主動應聘者是指看到招聘廣告或招聘會上主動投來簡歷的人員。這些人往往目前沒有工作，是“流浪者。被動應聘者是指企業透過各種手段要去”挖的人才。例如透過獵頭公司“挖來的候選人，公司經理或員工的老部下、老同事、老同學、老朋友等。這些人往往目前有工作，是目前企業的”骨幹。CISCO更注重被動應聘者，即“骨幹，而不是主動應聘者，即”流浪者。其他外企對候選者來源的優先級大都類似。這就是爲什麼外企的數量遠遠少於國企，而獵頭公司的客戶大多是外企的原因。
與此相反，國營企業的人事部門往往發佈一些廣告、或參加一些招聘會後收回來成百上千個簡歷，然後開始“大海撈針。表面上撒的網很大、播種面積很廣、費的力氣也大，結果撈上來的都是小魚。收上來的也不是”人才，是“白菜。最後一綜合覈算，費的人力、物力、財力、時間、機會等，總成本更高。