與企業有共同的價值觀但業績不好的員工稱爲“小白兔”;業績優秀但與企業價值觀不符的員工稱爲“野狗”。在這三類人員基礎上，獵犬會得到重點培養，小白兔會得到一次能力提升的培訓機會，野狗則堅決清除。
對於人才濟濟的明星企業來說，對“野狗”員工一般都是毫不留情地清除的;但對於一些人才相對匱乏且相當一部分業績都靠“野狗”員工來實現的企業領導者而言，在處理“野狗”員工上就容易舉棋不定了。將“野狗”員工清除則會影響公司業績，留着“野狗”員工則可能會種下禍患。
對“野狗”員工留與不留，下面這個案例可以給企業的領導者們答案。
某集團下屬有個子公司，經過幾年發展，業績蒸蒸日上。但因種種原因，該子公司的核心管理層陸續離職。後續聘用的職業經理人沒多久也離開了。集團總裁於是想到從子公司內部內部選拔一個人來負責子公司的經營。經過幾番篩查，最後意向人選落在了大區經理老張身上。
老張年富力強，在這個行業摸爬滾打了15年，對產品和渠道都非常熟悉，銷售業績也一直比較優秀。但有些方面的表現讓總裁對是否讓老張擔任子公司總經理猶豫不決。在總裁眼裏，老張是一個“土匪型”人物，做事從不講規矩且說話表裏不一。也正因爲此，所以多年來老張一直得不到重用。
可在這個蜀中無大將的情況下，就只有他對產品和渠道非常熟悉。幾番思考後，總裁最終決定讓他擔任子公司副總經理負責子公司經營，總經理一職暫由自己兼任。老張上任後次月，公司業績確實向上衝了一把，但很快公司業績就曾直線下滑，等總裁發現不妙醒悟過來時，市場價格早已混亂不堪，代理商要麼抱怨要麼趁機漁利，該子公司業務從此一蹶不振(具體老張上任後的做法在此不細表)。
“野狗”員工能不用最好不用，要用也要慎用且不能重用，尤其是關鍵崗位一定不能讓“野狗”員工擔任，否則就可能像上面這個案例一樣一失足成千古恨。小米雷軍之所以要花2年時間尋找合夥人，並非單純是要找能力強的人，更是爲了尋找跟自己志同道合有共同價值觀的人。
所以HRD在幫老闆選拔高管時，不管是內聘還是外招，首先就應先考察候選人的價值觀是否和公司匹配，其次纔是考察候選人的能力和過往業績。