小編：騰訊大家感覺都會很熟悉，但騰訊人力資源管理模式就不一定了，尤其是騰訊HRBP管理模式。
1、騰訊公司簡介
一句話，騰訊公司是目前中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國用戶最多的互聯網企業之一。
2、騰訊七大事業羣
1、微信事業羣(WeiXin Group，簡稱WXG)負責微信基礎平臺、微信開放平臺，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸業務的發展，幷包括郵箱、通訊錄等產品開發和運營。
2、互動娛樂事業羣(InteractiveEntertainment Group，簡稱IEG)：負責網絡遊戲爲主體的板塊，是騰訊營收最大的板塊，也是國內營收最大的網遊平臺。
3、移動網絡事業羣(MobileInternet Group，簡稱MIG)：聚焦於瀏覽器、安全、搜尋、應用平臺等平臺型業務。
4、社交網絡事業羣(SocialNetwork Group，簡稱SNG)：以QQ與QQ空間爲基礎打造大社交平臺，爲用戶提供優質的通訊與社交網絡等綜合性服務。
5、網絡媒體事業羣(Online MediaGroup，簡稱OMG)：全媒體業務平臺，旗下包括騰訊網、騰訊微博、騰訊視頻、騰訊智慧等品牌。
6、企業發展事業羣(CorporateDevelopment Group，簡稱CDG)：在騰訊內部擔當戰略規劃、投資者關係維護、公司品牌建設、業務孵化和投資併購等角色。
7、技術工程事業羣(Technologyand Engineering Group，簡稱TEG)：騰訊內部的技術支撐平臺，爲公司提供全方位的運營解決方案和服務支援。
8、職能系統：騰訊內部的運營支撐平臺，涵蓋法務、行政、公關、採購、基建、財經、人力資源等重要職能，是公司這部精密機器得以順利運轉的粘合劑和潤滑劑。
3、騰訊人力資源發展簡史
1998年，騰訊創立初期，由於員工人數較少，人力資源管理職能還較爲簡單，公司並沒有設定獨立的人力資源管理部門，由創始人陳一丹來主管負責人力資源與行政工作。
2001年，騰訊的人力資源工作，還與財務、行政統一稱爲財務行政人事部，公司人力資源管理還不完善。當時的人力資源管理的主要工作就是負責招聘員工和進行內部審計。
2002年，騰訊公司的員工規模已經達到200多人，公司的行政職能從原來的財務行政人事部剝離，財務與人力資源管理仍然統一於財務人事部。在這個階段，騰訊整體上的規模還不是很大，公司面臨的主要是業務的壓力，人力資源管理多爲傳統的事務性工作。
2003年，騰訊公司的員工人數不斷膨脹，人力資源管理也越來越重要，騰訊正式成立人力資源部，人力資源管理職能正式獨立。當時部門人數很少，只有7、8個員工。儘管人力資源管理部門簡單，但是“員工是企業第一財富”的觀念已經開始深入人心。
2005年，騰訊員工人數已經突破2000人。公司如何在快速增長中保持原有企業文化不被沖淡成爲了人力資源管理工作的最大挑戰，騰訊人力資源部於牽頭做了一些企業文化提升的項目，公司提出四句管理理念：“關心員工成長、強化執行能力、追求高效和諧、平衡激勵約束。”
2006年，騰訊的員工人數已經接近3000人，公司管理人才急缺，管理幹部的培養亟待加強，同時公司也迫切需要根據企業的戰略需求全方位發展員工，這些都對培訓提出了新的要求。
2007年，騰訊於9月10日成立了中國互聯網行業的第一個企業大學——騰訊學院，以培養更多優秀人才爲核心目標，致力於搭建一個有騰訊特色的學習型組織。
2009年，騰訊員工超過6000人，公司層級有了變化。以前從員工到部門經理然後就是高管層，分爲三級。後來增加了一個基層管理幹部的層級，爲靈活高效地支援一線作戰單元人力資源工作，人力資源 BP(Bussiness Partner)團隊開始建立。
2010年，騰訊開始搭建 HRBP 崗位體系，HRBP 開始逐步完善。作爲人力資源管理職能的共享中心(Shared Service Center，SSC)開始建立，爲了更好地貫徹公司人力資源戰略和交付業務部門個性化的人力資源需求。
2011年，騰訊員工逐漸爆增到2萬人，後面人力資源發展歷史暫略……
小結：騰訊的人力資源管理從一個與財務、行政共處同一部門，逐步發展至完整的人力資源管理組織結構，從職能導向逐漸發展爲客戶價值導向。如圖所示。
4、騰訊人力資源發展三階段
第一階段：人力資源管理建立期(從1998年到2003年)
公司逐漸建立起來人力資源部，這個時期屬於公司的初創期，公司亟需建立起獨立的人力資源管理體系;
人力資源管理工作以招聘、薪酬等職能性工作爲主;角色職能爲行政職能類角色，較爲單一。
這個時期的人力資源管理組織結構是以職能爲導向的，但是管理理念中已經出現了客戶價值導向的理念與思想的萌芽。
第二階段：人力資源管理髮展轉型期(2003年-2009年)
這個時期是以公司的企業文化管理委員會和騰訊學院的建立爲標誌。
在這個時期，騰訊面臨着企業文化被稀釋，人才儲備和培養跟不上企業發展等問題;公司對人力資源管理的要求劇增，公司逐步建立起職業發展體系、培訓體系，進行企業文化的優化與變革等，人力資源管理的職能與角色急劇擴增，戰略性角色和員工合作伙伴角色開始顯現。
隨着員工規模的不斷擴大，員工發展是否與行業和公司的發展同步是急需解決的一個問題，公司的解決之道主要是靠文化——專門成立文化管理委員會，推廣企業的價值觀，加快新人融入公司的步伐。(奚丹)
第三階段：人力資源管理新型組織結構的建立期(2009年至今)
這個時期公司業務和員工對人力資源管理的需求日益多元化和差異化。
公司期望人力資源管理工作能夠融匯公司戰略、推動組織變革、提供專業快捷的人力資源服務、靈活高效地支援一線業務單元人力資源工作。人力資源管理角色更加多元化，戰略性角色特徵十分明顯。
這個階段人力資源管理組織建立完善了人力資源專家線、人力資源共享中心和人力資源業務合作伙伴這三大組織結構，騰訊形成了客戶價值導向的人力資源管理組織結構。