透過對職業框架三個步驟的循環管理，使得人才在IBM無論晉升與否，都得到了長足的進步和發展，人才像“活水”一般在IBM內部流動起來。
在IBM系統化高效的人才甄選、培養和任用的機制當中，最重要的基礎是對員工職業框架的管理。
員工無論在任何部門、任何職位，IBM會給每一名員工匹配相應的能力模型，這個能力模型就是所謂的職業框架(Career Framework)。而要運用職業框架系統來完成整套人才管理和晉升機制的流程，需要三個步驟來完成.
Plan——計劃
首先是讓員工每年進行職業規劃和自我評估，IBM鼓勵員工主動跟上級管理者溝通職業發展計劃。員工須主動設計並實施他的職業發展規劃。經理的角色更多的是培養和提供幫助。每年自我評估包括了專業技能(Expertise)、能力(capability)以及領導力(leadership)。“自我評估能夠讓員工認知到在本職崗位以及離下一個職位自己欠缺的部分，並建立培訓及提高計劃。，逐步有效的改善職業技能。”，IBM全球新興市場人力資源總監周際紅談到。
Gain——收穫
在員工與上級管理者共同確定職業發展計劃和評估之後，接下來是對員工各項能力進行多元化和有體系的培養。IBM運用3E模型(Education、Experience、Exposure)給予員工個性化發展課程培訓，獲取更多不同的工作經驗，以及從事本職工作之外的項目管理。周際紅認爲，“課程、實踐、學習，這三者在培訓中實際應用的比例是10%：70%：20%.也就是說職業發展更多還需來自於工作中實踐和學習。
因此，IBM爲員工建立了全球範圍內的線上交流平臺——良師益友(mentor)網。每一名員工都可在內部網站或透過上線經理尋找自己的良師益友，例如一名中國的IT架構師在網上發現了一名優秀的日本IT架構師，那麼他可以跟這名日本員工在線或以郵件的形式溝通，像日本同事學習更好的技術，同時日本的同事也可向他學習關於中國的一些知識，相互形成關係網絡。
在職業的實踐和鍛鍊方面，與許多企業人才培養重任由HR部門承擔不同的是，IBM打破傳統，HR部門主要工作是搭建起人才培養的標準、體系和流程，透過影響管理層，讓管理層在這套體系的平臺上去培養下屬。比如IBM爲幫助高潛力員工的快速成長，提供了1對1的行政助理(Executive Assistant)機會，高層的管理者會在3-6個月的時間裏對員工提供持續性的幫助，如由高層的管理者帶領參加所有國際性內部會議以及外部會議，這名員工可以坐在領導旁邊，觀察學習領導者的工作方式，瞭解實戰技能，參與客戶計劃以及制定戰略。
Track——跟蹤
經過員工的自我評價制定發展計劃，及多元化培養後，接下來是跟蹤人才在知識、能力、專業技能上是否有成長。“在整個職業框架的流程中，這是最難的一個部分，IBM一直強調如何把不能量化的東西把它量化管理”，周際紅說，“比如領導力，我們透過每年一次對所有經理領導力調研，比對經理在不同領導力能力的變化。這個調研邀請下級透過匿名的方式提供反饋意見，因爲我們已經執行了5年多時間，也能有效的看到每年領導力水平的提高。此外每年的業績考覈基於量化指標，在員工將要晉升的時候，是一個很重要的依據”透過對職業框架3個步驟的循環管理，使得人才在IBM無論晉升與否，都得到了長足的進步和發展，人才像“活水”一般流動起來。
「對話」
《首席人才官》：IBM對職位晉升的層級有什麼樣的標準?如何把在職業框架體系當中表現較好的人才晉升到合適的崗位上並讓他們發揮更大的作用?
周際紅：職位層級的標準無非是兩方面，一方面是看人才在專業技術領域上是否突出，另一方面是要看其在團隊合作、交流技巧、建立人脈(net working)和領導力等綜合能力是否很強。在IBM，人才的晉升是很慎重的一件事情，對有些特殊崗位，在晉升之前還會由顧問團隊對他經行評鑑，顧問團隊通常由較成熟的管理層組成，並且是他的非直線經理。評鑑的內容首先是員工的自我介紹，包括介紹他過去對IBM的主要貢獻是什麼，他爲什麼覺得他已經做好了晉升準備，以及在未來3~5年的發展計劃是什麼等。而顧問團隊需要透過考察來鑑定這名人才是否符合IBM的晉升希望。
而在人才得到晉升之後，我們不太可能要求一個從來沒做過經理的人一開始就把經理的職位做的非常好。那麼IBM會用1~2年的過程來幫助他適應和勝任經理這個職位，在這個過程當中的前6個月，被晉升的人才會參加“新晉升管理者的培訓”，該培訓注重他一些基礎的技能和能力培養.而晉升到了12個月的時候被晉升人會參加“有效管理技巧課程”，這個課程會更廣泛的幫助他在溝通能力、領導力、戰略眼光等方面的提高，並達到標準。
《首席人才官》：除了職業框架的體系之外，IBM對剛進入企業的年輕有潛力人才會有什麼不一樣的培養和管理通道?
周際紅：IBM從前幾年開始，打破了只有經理人、管理層纔是人才的想法。從招聘大學畢業生開始就注重對他們潛在能力的培養，包括軟實力和專業能力的培養。年輕人在進入IBM之後，我們看他在連續兩年時間裏績效是否持續性的突出。如果答案是YES，那麼IBM會把這個苗子摘出來放在另外一塊沃土上着重培養，使培養的他的過程跟他的同齡人相比會加速進行。在培養內容方面除了常規的良師益友培養，還會更加註重國際化培養，把中國的優秀潛力人才和美國、印度等地區的優秀潛力人才放在一起交流，因爲我們意識到90後的員工也很希望與同輩做交流、互相學習。
另外在每個季度會做一個“領導者培養領導者(leaders teach leaders)”的活動，請一些IBM資深的進階領導者給這些有潛力的年輕人傳授經驗，介紹管理職業發展的技巧等。