展望未來，對很多公司來說，無法提出尖銳的問題將是災難性的。CEO應該培育一個讓有見地的問題被接受和受鼓勵的環境。
CEO和一般的管理者不斷遭到問題的轟炸，現實情況就是，管理者更喜歡能夠提供答案而不是提出問題的下屬（這當然也就意味着，管理者不喜歡那些提出問題而不提供答案的員工）。然而，在組織層面上，這種態度會導致企業文化扼殺真正重要的問題被提出來——而這類問題的潛在答案並不是那麼簡單，或者更加危險的是，它們無法被人們所接受。
在過去25年，我跟保羅-卡羅爾（PaulCarroll）研究了數千例重大的公司失敗個案，我們發現其中有46%是本來可以避免的戰略失誤——如果那些公司能夠對潛在隱患提出更好的問題的話。更重要的是，我敢說在我們研究的每一例失敗個案中，那些組織內部都曾有重要的思考者，他們已經看到公司所擬議戰略的危險之處，但卻感到沒有得到充分賦權來提出尖銳的問題。
展望未來，對很多公司來說，無法提出尖銳的問題將是災難性的。多種技術大趨勢，包括移動設備、無處不在的攝像頭和傳感器、社交媒體、雲計算和大數據分析工具，正給每一個資訊密集型產業帶來顛覆性的變化。公司要麼重塑自我，去爭奪未來市場，要麼就此被淘汰。
最有可能倖存下來並蓬勃發展的，是能夠直面那些潛在危險的根本問題的公司。那些問題將是令人不安的，它們沒有簡單的答案。但是，透過理解正確的問題，從大處設想，從小處着手，快速學習，這些公司最有可能抓住問題出現同時帶來的機遇。
我並不是在鼓吹CEO應該培育一個滿是抱怨者和反對者的環境。相反，他們需要培育一個讓有見地的問題被接受和受鼓勵的環境。
做法之一是始終要有一套上升機制，讓重要的資訊和不同的觀點能夠直達決策者——甚至是在這些資訊無法融入正常溝通渠道的時候，或者正常渠道可能將這些資訊阻於門外的'時候。
舉例來說，微軟會定期在團隊成員中間進行匿名調查，以詢問他們對於產品交付時間的預測。團隊帶頭人知道，這樣的調查可能隨時進行，這往往能讓他們保持誠實。這些調查無法幫助避免產品延期，但至少讓管理層得到了一幅清晰的圖景，然後可以將之應用於規劃和溝通。
有時候，這種上升機制可以透過幽默的方式運作，我的老朋友兼導師梅爾-伯格斯坦就證明了此法的可行性。我已經見證伯格斯坦在多個組織以及團隊（成員從數十人到數千人不等）之中培育坦誠溝通的文化，他是主持定期闢謠大會的高手。在公司會議上，伯格斯坦會邀請任何人提交傳言。他會讓團隊成員對這些傳言進行投票，並給予最佳者以現金獎勵，然後去解決那些問題。憑藉富有娛樂精神的鼓勵以及前後一致的坦誠相待，伯格斯坦培育了讓提出深思問題成爲公平遊戲的文化。員工們相信，他們能夠向掌權者講出真話。這同樣向各層級的管理者釋放了這樣一種資訊，即問題應該得到認真對待，因爲如果他們不那樣做的話，自己就有被奪權之虞。
非正式機制有其侷限性，爲了防止最戲劇性的戰略失敗，組織需要建立更多的正式機制來闡發其所必須面對的最尖銳問題。我發現在這方面有兩種方法特別有效。
一種方法是擁抱組織的末日情境。從大處設想並不僅僅在於雄心壯志，它同樣意味着需要理解最嚴酷的情況。未來的發展會對組織造成怎樣的威脅？什麼樣的技術發展、客戶活動、利益相關者行爲、競爭對手和新進入者舉措、政府行動以及替代方案能夠讓新的產品或服務取代現有的？我的經驗是，設想一種清晰和連貫末日情境所需的所有知識幾乎都已經寓於組織內部；內部人士要做的就是超越或顯或隱的組織和文化障礙——它們對那些洞見具有反作用。
尋找末日情境的一個原因在於，它有助於洞察缺陷以及激勵改進，即使末日永遠不會到來。另一個原因則是，它有助於達成一致。針對既有的威脅以及這些威脅將在何時到來，組織成員存在不斷髮展、複雜而重合的觀點，超越這些觀點和不明確的看法將能幫助管理團隊在時機選擇上形成共識，並團結一致向前進。不過，人們往往會避免考慮真正糟糕的情境，所以這種方法旨在確保他們那樣做。
另一種有效的辦法是讓高風險戰略接受獨立的壓力測試。理想情況下，在規劃全程中提出的問題將使戰略制定者受益。在做出最後的公開承諾或是遭遇尷尬（假使CEO之後放棄了戰略）之前，CEO同樣能在這個過程中獲得反饋和受到挑戰。壓力測試將在決策過程結束時的“最後機會”審議階段達到頂點，但這一切要在爲時過晚之前進行，這是指要在戰略的勢頭變得太強大以至於無法阻止之前。在實踐中，那種情況應該永遠不會出現。僅是預期進行那樣的審議就應該能夠帶來更好的結果，而一項經過精心安排的壓力測試應該能在決策過程中發現並解決重大的問題。
正如克萊-克里斯滕森（ClayChristensen）指出的：“在很多情況下，創新失敗的根源在於沒有提出一個重要的問題，而不是得出了一個錯誤的答案。”CEO應該努力創造一種讓人們竭力提出最佳問題的環境，而不是創造一種讓人們“透過提供答案而不是提出問題取得領先”的環境。