下面是本站小編蒐集整理的一篇探究母子公司管控對央企整體上市的意義的文章，希望對您有幫助!
一.國內目前企業管理理論研究分析
隨着改革的深入，中國企業 不斷髮展壯大，客觀上需要學術界爲企業管理 提供更多的理論武器。中國的學術界在經過多年的摸索之後，已經具備了比較深厚的研究能力，但是目前研究的重點都放在了企業管理的某個局部，而比較少能夠將這些管理學知識在集團公司這個載體上有機的結合起來，也就是，缺乏母子公司管控 的研究。
1.母子公司管控研究不是目前國內學術人員的研究重點
目前國內的企業管理理論的研究主要是根據西方的管理學理論對企業的要求，對照中國企業發展現狀進行分析和建議。
在公司治理方面，清華大學經濟學教授白重恩在說到中國企業的公司治理現狀時說到：“我覺得還是一個比較落後的狀況。因爲畢竟中國的現代公司制度建立的時間還比較短，而且我們有很大的歷史包袱。這些都對公司治理造成了很大的問題，所以在透明度上面和國際比較、特別是和先進國家比較，還有相當大的差距。”
在戰略制定方面，經濟學家賈春峯認爲，在國外，企業家、企業高層主管、高層經營者花在戰略思考、戰略研究上的時間佔全部工作時間的60%。而在中國，企業領導人花在這方面的時間卻少得多。有人說，今天的企業進入了戰略競爭的年代，這也是在強調企業戰略的重要性。
在組織架構方面，有學者認爲，即使在規模最龐大、管理最完善的企業當中，每天都會發生成百起後果更爲嚴重的組織亂象。追究其原因，全都出在未能明確誰該做什麼，誰有何職權，以及誰該向誰彙報。組織架構不完備及不健全所產生的後果，破壞力十足，管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構本身即爲一種管理程序，乃是任何有效的管理制度中，絕對不可或缺的一環。
在財務管理方面，許多學者認爲企業財務管理是企業管理的重要組成部分,企業財務管理的目標取決於企業的總目標。創辦企業的目的是爲了擴大財富,企業的價值在於它能給投資者帶來未來報酬,因此,企業財務管理的目標應該是“企業價值最大化”或者“股東財富最大化”。這種觀點既反映了利潤取得的時間,也反映了資本和獲得之間的關係,還反映了受風險影響的程度。
也有不少研究把重點放在人力資源 管理上面，認爲人力資源將成爲推動企業發展的關鍵因素，直接影響企業的定單收益和長遠發展，是企業獲取利潤的重要手段。企業的興衰成敗、實力強弱已不再取決於企業擁有的物資資本，而首先在於知識的擁有和創新能力，高素質的員工和具有專業知識的人才將是一種戰略資源，將是企業爭奪的焦點。
此外還有許多學術工作者將研究重點放在企業的營銷管理、研發管理、品牌管理、供應鏈管理、績效管理等等，研究的重點和深度不一而足。
但是，很少有學者或是科研機構能夠將各種看似割裂的管理理論結合起來，對中國的集團化公司的管控問題進行深入分析。
二.目前的主流研究方向實際上是母子公司管控的枝節
母子公司管控的出現是對目前各種管理理論的有機結合。
1.母子公司管控的含義
母子公司管控的核心含義是指大型公司總部或者高層，對下屬企業或部門採用的管理控制方式，其目的是爲了更好的適應集團型、多元化企業的管理需求。
母子公司管控的概念包含了3個層次的含義：
(1)母公司對子公司的管控，這是最常見的母子公司管控形式，比如寶鋼集團對寶鋼股份的管控;
(2)母公司對分公司的管控，這種形式也很多見，分公司不具備獨立法人資格，在法律上可以分享更多集團公司的資源，比如東方網點網吧的總分管控;
(3)母公司對供應鏈、聯盟的管控，這種形式不多見，一般是實力超羣的集團公司才具備這樣的能力，比如沃爾馬對供應鏈的管控。
2.母子公司管控體系的內容
我們認爲母子公司管控是一個系統工程。
(1)管控平臺
母子公司管控系統工程的實施從母子公司管控平臺的搭建開始。管控平臺包括公司治理，集團戰略，組織架構，以及由此形成的管控模式。管控平臺之於母子公司管控體系，就好比地基之於建築物一般，沒有地基，建築物也可以建起，但是安全係數很低。所以，搭建母子公司管控平臺是母子公司管控的第一步。
Ⅰ.公司治理
公司治理是企業 最根源的層面，相當於企業生命的DNA，企業所有的管理 體系、業務體系、權利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的枝離葉蔓。同時治理管控也是母子公司管控 中最爲重要的環節之一，治理管控的底蘊就是透過集團內各權力機關相互之間的權力制衡和母子公司之間的職能制衡來進行集團公司管控運作。
Ⅱ.集團戰略
戰略的原意是指導戰爭全局的計劃和策略，母子公司管控平臺的集團戰略是指集團母公司的發展戰略。在當今不斷變化的外部環境條件下，集團戰略越來越顯示出其重要性，可以說合適的戰略是企業成功的前提。
集團公司戰略規劃的有四個重點：遠景目標——爲未來發展指明方向;發展戰略——如何把握增長機遇;業務組合——怎樣才能基業常青;總部價值——爲競爭優勢創造源泉。與一般企業相比，集團公司的戰略包含了提升總部價值的內容。因此，母子公司管控模式的設計不僅承擔了一般企業戰略推動實施的功能，而且還透過構建強有力的總部來創造企業的整體競爭優勢。
因爲集團公司是企業集團中的母公司，它的戰略的成功與否，在很大程度上會對下屬子公司或關聯企業產生很大的影響。
Ⅲ.組織架構
在管控平臺最後成型之前，必須建立多個子系統與之配合，在這裏我們強調的是合適的母子公司管控模式是需要合適的組織架構與之相匹配的。
公司組織架構的形式有如下選擇：直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式。無論何種形式，運作的核心都在於在橫向戰略的基礎上，透過識別和管理關聯關係，使下屬各個職能部門獲取協同效應，增加競爭優勢。
然而，影響集團公司組織結構具體形式很多，除了競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點，還包括企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同發展階段，等等，甚至包括經營者的風格。因而在現實生活中，集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司製爲基礎，同時混以事業部制和直線職能制。
Ⅳ.管控模式
在完成公司治理、集團戰略以及組織架構之後，下一步工作就是對母子公司管控模式選擇的主要因素通盤考慮，行業競爭態勢和機遇也直接影響母子公司管控模式的選擇與應用。
(2)職能管控
職能管控是母子公司管控的必控一環，職能管控包括戰略管控、財務管控以及人力資源 管控。
Ⅰ.戰略管控
戰略管理一向是整個母子公司管控模式中的重心，在集團的管控體系中，戰略管控居重要地位，是集團管控的最高層次;而人力資源管控等其他職能管控作爲不可或缺的重要支柱體系，配合戰略管控以實現集團的整體戰略目標。
戰略規劃是公司的總戰略目標和各階段的分戰略目標，以及爲實現這些目標的路徑設計。戰略管理是對戰略規劃的管理與昇華，並且是戰略規劃的體系化應用。
母子公司戰略管控不僅要囊括總部的投資與產業管理，橫向管理的制度設計，更要包含子集團的產業戰略規劃，同時還要構築一個大到足夠包容整個集團各個層面的`戰略管理體系。
Ⅱ.財務管控
在母子公司管控體系中，最受人們關注的無疑就是財務管控了，因爲財務數據指標是母子公司管控是否成功的重要標誌，也是母子公司管控的核心。
母公司爲什麼要投資子公司呢?之所以將資本投入於企業建立子公司或收購兼併其他企業而控制其成爲子公司,最主要的目的是資本的增值,即使是短期內的市場佔有動機,從長期看來都離不開其增值要求。
最爲理想的財務的管控體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有效的管控體系。
Ⅲ.人力資源 管控
集團對人力資源管理 的主要任務不是去發現人才，而是透過人力資源制度體系的完善去建立一個可以出人才的機制，並維持這個機制健康持久的執行。人力資源管控作爲母子公司管控 體系重要的環節，與一般企業 的人力資源管理存在差異，集團人力資源管理重點強化人力資源戰略規劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和進階人才發展職能
(3)業務管控
業務管控包括研發管控、營銷管控、供應鏈管控以及品牌管控，業務管控不是母子公司管控必控的環節，但是任何有野心，想要繼續做大、做強的企業都需要認真的考慮。
Ⅰ.研發管控
研發管理就是在研發體系結構設計的基礎之上，藉助資訊平臺對研發進行的團隊建設、流程設計、績效管理、風險管理、成本管理、項目管理和知識管理等活動。
研發管理首先要確定研發體系結構，然後按照體系結構組建高水平研發團隊，設計合理高效的研發流程，藉助合適的研發資訊平臺支援研發團隊高效工作，用績效管理調動研發團隊的積極性，用風險管理控制研發風險，用成本管理使研發在成本預算範圍內完成研發工作，用項目管理確保研發項目的順利進行，而知識管理讓研發團隊的智慧聯網和知識沉澱。
Ⅱ.營銷管控
營銷管控主要關注總部在營銷管控的核心——營銷年度計劃、預算上，扮演什麼角色，如何在制定規劃的過程中傳達公司的意圖和保障重心，如何結合子公司的思考，如何從制度上消除營銷業績的波動和失控。
Ⅲ.供應鏈管控
供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品(RightProduct)能夠在正確的時間