在培訓與學習中，企業內訓提供的內容應該成爲最佳的實踐指南，但事實上，企業內訓經常給員工提供他們改進所需的資訊，而非提供運用所獲新知識的機會。這種培訓活動中缺少了某些東西——實踐。員工所需要的是沉浸式學習(Immersive Learning)。
沉浸式學習可以透過下列步驟實施。
第1步：識別需要解決的組織問題。思考人們需要做些什麼不同的事情，而不只是改變認知或思維。創立績效目標而非學習目標。盯準目標，目標太大則會永遠無法企及，目標太小則不足以實現多元化實踐。
第2步：分析。尋找假設中的漏洞，做好出現錯誤或意外情況的準備;和別人進行討論，包括利益相關者、學員、客戶、管理人員等;確保已全面理解了問題;找到衡量標準，評估現狀;設定成功的基準，確保這些基準對所有涉及的內訓人員都是有意義的。同時回答一個問題：這是否屬於培訓問題?
第3步：爲了實踐進行設計。堅持你所盯準的目標，企業內訓應該相信可以擴展學習經驗，用到將來相同的情況中。將設計的內容在目標學員人羣中進行測試，分析所得結果。重複測試，提煉經驗。然後根據結果做好改變的準備。在選擇某項沉浸式技術時，請勿忽略受衆或目標，不要被一些“耀眼的'表象”所矇蔽。
第4步：推銷你的解決方案。如果輿論報道較差或不做營銷活動，再好的學習經驗都無濟於事。以組織目標的名義發聲，但從個人角度來設計企業內訓學習體驗。
第5步：展示你的成果。將培訓分析結果同績效衡量標準相比較，識別兩者差距，做出改進以彌補。在展示時，使用商業用語，用他們明白的術語傳遞你的價值。
拓展閱讀：企業內訓常見的錯誤
企業內訓之錯誤一：領導拍腦袋
某公司一位部門經理曾經要求培訓公司對其員工進行拓展訓練，原因是因爲其部門人員過去流動率過高。他認爲，透過團隊拓展訓練能增強其部門的凝聚力，減少流動。一個培訓能解決問題嗎?深入其部門調查之後發現：原來流動過高的原因並不在於團隊凝聚力不強，而是在於其部門領導缺乏領導能力。
診斷：公司培訓由領導說了算是很正常的，不過在管理出現問題的情況下，也許就需要有第三方對問題進行診斷，才能找出真正的癥結，否則，領導自身有問題，卻把培訓加到員工身上，豈不搞笑?
企業內訓之錯誤二：培訓師趕場
企業內訓常常外聘講師。好的培訓師會將培訓內容跟企業的實際情況相結合，但由於目前企業培訓師市場不成熟，而市場需求膨脹迅速，不少圈內有名的培訓師往往忙於趕場，有時，一位培訓師往往會把相同的內容在不同公司講，講課之前對企業知之甚少，培訓之餘，纔會附加一些簡單的諮詢服務。往往真正對企業有幫助的內容，要等到培訓之後纔想起來。
診斷：培訓師市場的混亂其實是企業對自己培訓的目標不明確所致，就連企業都不明確自己真正想要什麼，培訓師市場的服務又怎麼會自覺地上升到一個超過平均水平的高度呢?與其請一個不瞭解你企業情況的著名培訓師，還不如讓一個深入瞭解過你企業的普通培訓師來上上課。
企業內訓之錯誤三：員工圖好玩
有些企業的培訓經理在挑選課程時，往往會列出一整張單子，“7種習慣”、“銷售技巧”、“領導藝術”等各類時髦課程應有盡有，然後發到部門讓員工自己打勾，哪門課被選最多，就安排這個內訓課程。結果會出現：行政部的人員最終選擇最多的是“銷售技巧”，市場部員工反而去上了“領導藝術”課程。
診斷：徵求員工的意見原本是爲激發員工的主動性，但在這種情況下，權利卻被無限放大了。關鍵原因在於管理者單純地把培訓當成了員工的一種福利。既然是福利，員工對待自我培訓自然是怎麼花得舒服怎麼來了。
企業內訓之錯誤四：年末，HR忙簽單
最經典的怪相基本上出現在企業財政年度快結束時。據介紹，每到年末，各類培訓諮詢公司都會忙得不可開交，一些企業HR部門工作人員紛紛找上門來，“今年我們公司培訓還有多少預算沒有用掉，你快幫我想想，隨便找幾個課程吧。”對於培訓機構來說，這錢實在太好賺了吧。
診斷：這種現象的源頭來自培訓績效難以評估。企業對於培訓經理的考評標準有時就是今年的培訓經費指標有沒有完成，這樣，到下一個年度，培訓經費又能以10%的幅度增長了。把錢花完，就這麼簡單。