人力資源在我國起步較晚，但卻越來越受到重視，下面小編就給大家帶來HR必須知道的關於人力資源的一些經典問題，一起來看看吧!
一、計算加班工資時，加班基數和天數如何定?
答：關於職工全年月平均工作時間和工資折算問題的通知，《勞社部發[2008]3號》，《全國年節及紀念日放假辦法》(國務院令第513號)的規定，全體公民的節日假期由原來的10天增設爲11天。據此，職工全年月平均制度工作天數和工資折算辦法分別調整如下：
1.制度工作時間的計算
年工作日：365天-104天(休息日)-11天(法定節假日)=250天 季工作日：250天÷4季=62.5天/季 月工作日：250天÷12月=20.83天/月 工作小時數的計算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時
2.日工資、小時工資的折算
按照《勞動法》第五十一條的規定，法定節假日用人單位應當依法支付工資，即折算日工資、小時工資時不剔除國家規定的11天法定節假日。據此，日工資、小時工資的折算爲： 日工資：月工資收入÷月計薪天數 小時工資：月工資收入÷(月計薪天數×8小時) 月計薪天數=(365天-104天)÷12月=21.75天 加班工資=工資總額/21.75天/8小時*加班的小時數。
二、逢法定假日，你認爲計算工資時，按照多少天計算?
答：(1)計算加班工資時，加班每日工資的基數：基數=月基本工資/20.83
(2)逢法定假日，如果加班，計算工資時，平時日工資基數應是月基本工資而不是崗位工資，當然也有單位的基本工資是以當地的最低基本工資金額來定的。
三、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實勞動關係，公司可以隨時解除勞動合同嗎?如果不行，怎麼處理?在合同續簽時，公司要提前30天告知員工嗎?如果超過期限沒有續簽，該怎麼處理?
第八十二條 用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。
用人單位違反本法規定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。
應該提前30天告知員工是否續簽勞動合同，若沒有，對公司來說就是事實勞動關係(合同仍有效)，對員工來說，有兩個選擇：一、可以要求補籤。若公司不同意，可向政府勞動管理部門投訴;二、可以自由離職(原勞動合同已到期，勞動者不願續簽了則和用人單位的勞動關係不存在了)。
四、招聘中的行爲面試法STAR分別代表什麼?
答：最常用的行爲面試法“STAR”分別代表:“S”是situation，情景; “T”是target，目標; “A”是action，行動;“R”是result，結果。用這個面試法能很快挖掘出應聘者過去所做過的事情。
先問情景(situation):以前是在什麼情況下做這件事的?
然後問目標(target):能不能告訴我你做這件事的目的是什麼?
接下來問行動(action):你爲了做這件事情采取了哪些行動 ?
最後問結果(result)。
行爲面試法(Behavioural—based Interview) 行爲面試法的理論基礎很簡單，一句話就可以概括：一個人過去的行爲可以預測這個人將來的行爲。行爲面試法的目的也很直接，就是要對應聘者過去的行爲進行全方位的瞭解，從而預測應聘者能否適合新的崗位。統計表明，行爲面試法比傳統的面試方法，如結構化面試法(Structural Interview)在衡量應聘者的經驗和能力方面更準確。基於行爲面試法作出的招人決定準確率高達80%，遠遠高出傳統的面試方法。這也就是爲什麼現在大多數公司在招聘時或多或少地採取行爲面試法。
讓我們先來看看幾個典型的Behavioural-based Interview questions(幾個典型的行爲基礎面試問題)吧，爲了保持原汁原味，以下問題用英語給出：
問題1. What are your strengths and weaknesses?
問題2. Describe one of the most challenging projects you have participated in the past years?
問題3. Tell me about a situation that irritated you.
問題4. Tell me about something you failed to accomplish in your last position.
問題5. Who is the toughest person you found it difficult to work with? And how did you handle this situation?
問題6. What are the major personality differences between you and your last boss?
對Behavioural-based Interview questions的回答，要極力做到“STAR”。S(Situation that existed)，T(Task or problem to be undertaken)，A(Action taken by yourself)和R(Result what happened);也就是對每一個問題，要講一個小故事，當然是自己經歷的真實的故事，包括：(1)發生的時間、地點、項目和涉及到的人員;(2)要完成的任務或遇到的問題;(3)自己採取了哪些步驟或行動;(4)得出了什麼樣的結果，取得了什麼成就。所有這四大方面內容缺一不可，必須完整。
爲什麼說“STAR”是對付行爲面試法的利器呢?第一個原因是行爲面試法中所有的問題都是針對“STAR”來設計的;第二個原因是面試者在面試時着重記錄的也是這四個方面;在決定應聘者是否錄用的最終Debriefing中重點討論的還是這四個方面。
五、對於人力資源的管理水平我們經常會用roi工具，它是什麼?
收集七種數據：員工對項目的反應與滿意度;項目要取得成功，人力資源員工需改進哪些知識與技能;項目的應用與實施情況;與項目有直接關聯的業務影響評估標準;項目經濟利益與成本比較數據;項目的總成本;其他不可轉化爲經濟價值的無形數據。
1、企業進行的任何投入都必須帶來回報，且越高越好，否則就是利潤的損失。
2、確定CRM投資是否合理。企業必須預測自己的投資受益情況，這也是所有的企業決策者在作出資訊化投入決策之前最關心的事情。
3、ROI分析的主要作用就是企業投資決策評估，提供真實的可跟蹤的數據爲決策過程作基礎，可以使企業的資訊化投資更加趨於理性。因此，ROI是企業進行資訊化的必經之路。在國外，企業要資訊化投入是必須要進行投資回報率分析，這也是企業CFO和CIO的共同工作。
4、ROI分析的結果還可以作爲考覈企業資訊化部門業績以及企業CIO工作的一個可量化的指標。
5、企業盈利能力的增強是檢驗資訊化建設成功與否的重要標準、更是它的根本目的。
六、什麼是員工離職面談，它的目的是什麼?
答：離職面談通常是指僱員主動提出離職或企業爲通告僱員被解僱，企業與僱員進行的談話。其目的在於：從中發現與企業工作有關的資訊或事情，以便僱主改進他們的工作。離職面談通常由企業人力資源管理部門負責實施。
離職面談應該選擇氣氛輕鬆的地點。面談前應準備與員工相關的`資料，比如員工個人的的基本資料、績效回顧、參加的培訓，經歷的關鍵事件等。員工會覺得自己受到了重視，對公司不滿者或許可以由此改變其對公司的消極看法。
面談時雙方是一種平等的關係。面談者要站在對方的立場上來考慮問題。在面談中，傾聽是非常重要的。面談中提出關鍵的問題，然後傾聽對方的回答，觀察對方的表情。員工產生防衛情形時，要及時的關心他的感受，不要唐突地介入問題。最重要的是要將面談重點記錄下來，便於之後的分析整理。
從僱主的角度而言，離職面談的主要目的是瞭解員工離職的原因，以促進公司不斷改進。離職面談也是企業將離職人員的知識和經驗轉移給其接任者的一次機會。企業甚至可以透過離職面談，來邀請離職人員爲現有團隊就如何完成當前項目，解決現有問題，以及如何進行相互合作提供建議。
企業可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的資訊，以便對工作環境、企業文化、流程和系統、管理方式和發展模式等各個方面進行評估和改進。許多僱主之所以忽視離職面談這一大好機會，主要是因爲這幾點：由於擔心離職面談結果的潛在主觀性，公司過去沒有進行這方面的嘗試，現在要開始這樣做就比較困難;認爲離職面談要花費不少時間;出於儘量讓公司避免受到指責的考慮。
然而，離職面談是發現和分析離職人員意見的絕好機會。因爲通常離職人員比在職人員更加坦率、客觀，他們的意見也更富有建設性。離職人員沒有顧慮，因此，在面對一般的員工態度調查時，他們能比在職人員提供更多客觀的反饋。
誠然，企業的不安和防範意識仍然是阻礙有效離職面談的一大因素。因此，如果企業很難將離職面談作爲一項基本制度確定下來，經理人仍然可以在自己的下屬離職時執行這一流程。
離職面談能使公司集中精力研究人才流動市場趨勢、技術發展趨勢及競爭對手優勢，從而制定相應的人力資源戰略。離職面談是驗證留人措施有效與否得途徑。離職面談是企業人力資源管理的繼續，它體現了企業人性化的一面，能爲企業贏得更高的職業聲譽。離職面談給了離職員工一次機會，以確定自己是否做了一個倉促的決定。離職面談既是對離職員工既往職業生涯的總結評價，也是對其順利適應新生活進行的必要的職業指導。離職面談既是對離職員工的撫慰或挽留，也是對在職員工的心理安慰。
七、什麼叫崗位價值評估?最流行的是哪種方法?
答：崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，採取一定的方法，對崗位在組織中的影響範圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，並據此建立崗位價值序列的過程。 崗位價值評估有哪些方法
一般來講，崗位價值評估的方法可以分爲兩大類，即基於市場的評估方法和基於工作內容的評估方法。基於市場的評估方法方案用市場資料來決定崗位價值的差異。很多公司選擇基於市場的評估方法是因爲他們希望制定的工資水平和市場水平相比不會過高或過低。基於工作內容的評估方法方案強調公司內部的價值體系，它可以根據每一個崗位在公司的戰略角色來建立內部崗位價值等結構。 在人力資源管理髮展的過程中，產生了很多崗位價值評估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法、崗位參照法、分數分析法、因素計分法等，其中崗位分類法。簡單排序法、配對比較法、交替排序法屬於定性評價，而分數分析法、因素計分法屬於定量評價。
1、分類法
指將公司所有崗位根據崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，將其分爲不同的類別。比如按照崗位層級可以分爲：經營層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位;按照不同序列又分爲行政人事類崗位、財務投資類崗位、營銷類崗位、技術研發類崗位和生產製造類崗位等。然後根據每一類崗位確定一個崗位價值範圍，並且對同一類崗位進行排序，從而確定每一個崗位的相對價值。
2、簡單排序法
根據一個簡單的標準，如工作複雜性或工作對公司競爭戰略的重要性，把所有的崗位從高到低進行排序。這種方法需要對每個崗位完整地進行考慮和分析。透過適用於崗位比較簡單的公司，對於很多大公司來說，採用這種方法需要以部門爲單位給每個部門的崗位進行排序，再對每個部分進行排序，並確定相應的係數，透過係數進行轉化，確定每個崗位的價值大小。簡單排序法需要參與排序的人要對所有崗位的情況非常瞭解，排序結果的處理可以用簡單算數平均，也可以根據評分人對崗位的熟悉情況進行加權平均。
3、崗位參照法
指企業事先建立一套較合理的標準崗位價值序列，然後其他崗位比照已有包準崗位來進行評估。崗位參照法的具體操作步驟爲：
(1)成立評估小組;
(2)評估小組選出幾個具有代表性，並且容易進行評估的崗位，將選出的崗位定爲標準崗位，對這些崗位採用合適的方法進行評估;
(3)評估小組根據標準崗位的工作職責、工作環境和任職條件等資訊，將類似的其他崗位歸類到標準崗位中來，
(4)將每一組中所有崗位價值設定爲本組標準崗位的價值;
(5)在每組中，根據每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整。
(6)確定所有崗位的崗位價值
當企業已經有了一套合理的崗位價值序列，又有新增崗位需要進行崗位價值評估時，就可以參照標準崗位進行了。
4、因素計分法
一種應用非常廣泛的崗位價值評估方法，它的最大優點是不直接對每個崗位的具體職責、工作內容、工作環境和任職資格等進行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個計酬要素，再將崗位的具體內容與這些要素標準相比較，從而得到每個崗位的價值分數，然後透過分數排序就得到了崗位價值序列。因素計分法是一種定量分析崗位價值的方法，在目前的人力資源管理中，是一種運用非常普遍的工具。
八、什麼是目標管理?什麼叫smart原則?
答：目標管理的SMART原則 目標管理是使經理的工作變被動爲主動的一個很好的手段，實施目標管理不但是有利於員工更加明確高效地工作，更是爲未來的績效考覈制定了目標和考覈標準，使考覈更加科學化、規範化，更能保證考覈的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標你是無法考覈員工的。 制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，經理必須學習並掌握SMART原則。
所謂SMART原則，SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
1.目標必須是具體的(Specific);
2.目標必須是可以衡量的(Measurable);
3.目標必須是可以達到的(Attainable);
4.目標必須和其他目標具有相關性(Relevant);
5.目標必須具有明確的截止期限(Time-based)。
九、員工的處罰有個叫熱爐效應，它的四個特點是什麼?
1、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則
領導者要經常對下屬進行規章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規章制度，否則會受到懲處。
2、每當你碰到熱爐，肯定會被火灼傷——一致性原則
“說”和“做”是一致的，說到就會做到。也就是說只要觸犯單位的規章制度，就一定會受到懲處。
3、當你碰到熱爐時，立即就會被灼傷——即時性原則
懲處必須在錯誤行爲發生後立即進行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到使犯錯人及時改正錯誤行爲的目的
4、不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則
不論是管理者還是下屬，只要觸犯單位的規章制度，都要受到懲處。在單位規章制度面前人人平等。
十、績效面談中的漢堡原則是怎麼回事?
在績效管理中：
當需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋，也稱之爲“漢堡包”原則。
第一塊麪包指出某人的優點,中間的牛肉是指還存在哪些需要改進的項目或方法,最下面一塊麪包是一種鼓勵和期望。
或者也可以這張認爲績效考覈後，進行績效面談時，員工一般都會有些緊張，爲了緩和員工緊張的情緒，我們可以先對員工進行表揚，讓員工心情舒暢起來，接下來指出員工的不足，最後再對員工的優點進行表揚，使他們能帶着愉快的心情結束談話。“兩塊讚賞的‘麪包’，夾住批評的‘餡’，員工‘吃’下去就不會感到太生硬。
在人力資源管理中，引用了《漢堡規則》的內涵，主要是講求過失原則的運用。要幫助某個人認識他的缺點可以先指出他的優點，然後說出他需要改進的地方，最後在給與一定的鼓勵和期待，漢堡包原則最大的好處:是給人指出缺點的時候不會讓人有逆反感。