運營商如今面臨的問題，既有外部經營環境變化帶來的競爭壓力，也有內部活力不能激發的問題。下面本站小編爲大家準備了關於運營商管理的扁平化，歡迎閱讀。
一、運營商扁平化實踐
扁平化是提高組織效率的有效方式，而扁平化的落腳點有很多，比如組織架構的扁平化、網絡的扁平化、營銷渠道的扁平化等等。大型企業的扁平化，大家常說的華爲、海爾等都各有建樹，唯獨電信運營商們提了很多年的扁平化在實踐上讓人不敢恭維。在集約化經營的過程中主要圍繞業務進行了一定程度的調整，力度有限。更爲關鍵的是與組織效率提升直接相關的層級管理關係沒有得到有效的改善，以至於在集約化的思路下具體業務需要逐級請示彙報，下面的問題要解決需要在流程請示上耗費大量精力。與之相關的重複的請示報告文檔堆積如山，不堪重負。進而對其他業務的扁平化造成了較大的束縛。
二、與生產關係相關的管理扁平化是最大障礙
個人看來，扁平化按照生產力和生產關係的傳統解釋，在扁平化的問題上也存在生產力提升的扁平化，即業務系統、網絡系統的扁平化，也存在生產關係的扁平化，即組織架構的扁平化。組織架構的扁平化已經是運營商扁平化的最大障礙。成爲決定扁平化是否成功的關鍵環節。這是因爲：
1、運營商長期以來形成了非常龐大複雜的組織系統，從保留一些稱謂就看得出，是一套類似於行政機構的複雜系統。這樣的系統要做出調整是需要大膽識和智慧的。對於鐵打的營盤流水的官來說，動這樣的系統難度太大。
2、所有的問題最麻煩的是人的問題，組織架構的扁平化從根本上來說就是對人的調整，其中的厲害關係恐怕並不是想動就動的，非市場化的用工機制要主動調整非常困難，人員精簡難。業務動盪期沒有更多的`職位來安排。人事上的不斷調整對業務的不利影響明顯。
3、人的問題核心是激勵機制，一方面運營商作爲國有企業，激勵機制受到整個國有企業一盤棋式的管理影響。另一方面恰恰又面臨最市場化的互聯網企業的跨界競爭，使得人的積極性無法發揮。相反，在kpi重負之下，倒是嚴厲的懲罰機制進一步打擊了積極性。在這種情況下再在組織架構和人事上折騰，連有志於積極改革的人的廣泛支援都無法取得。
與此同時，已經進行的一些調整也加劇了人事鬥爭，無心思用在業務上，內耗很大。
三、扁平化持續堅持下去就有成效
運營商如今面臨的問題，既有外部經營環境變化帶來的競爭壓力，也有內部活力不能激發的問題。但首先是內部活力激發的問題，因爲運營商體系不乏各種能人。因此，組織架構的扁平化可以說已經到了一個非改變不可的地步，脫不起。目前可以看到一下幾種跡象。
一是有些高層在其分管的職責範圍內主動發起了所能影響的扁平化，比如不再侷限於傳統的層級彙報關係，以產品經理負責製爲主的新的業務管理關係開始出現，把中間層儘可能減少。二是一些中間層的人員在承受大的壓力下也主動進行了調整，以協調解決問題爲主的工作方式在小範圍內發生。三是反過來透過業務的扁平化促進組織架構的扁平化。