論文摘要:國有獨資商業欲推行扁平化，就必須對現行管理組織結構的形成、現行結構的特點和利弊以及推行扁平化管理條件進行分析和研究。目前我國國有商業銀行在機構設定和人員管理上都明顯地留有計劃的痕跡:機構龐大、覆蓋面廣;管理層次多，管理幅度較窄;職能部門林立，相對獨立;存在不少與經營無關的內設部門等。推行扁平化管理應該是在減少管理層次、加強職能部門橫向聯繫、縮短管理半徑、提高管理效率的同時，發揮國有商業銀行自身點多面廣、內部分工精細的優勢，並考慮到不同地區的經濟特點，科學地確定分支機構的經營目標和經營策略，以達到增強整體經濟效益和綜合競爭能力的經營目的。
論文關鍵詞:商業銀行;扁平化管理;組織結構;競爭
個別國有銀行雖然在部分分支機構試點進行了扁平化管理的改革，取得了一些經驗。但由於本身發展不平衡、市場經濟體制與不完善、固有企業根深蒂固的特點，就十分有必要對全面推行扁平化管理改革進行深人細緻和審慎的預先研究。
1國有商業銀行現行管理組織結構的形成
四大國有商業銀行現行管理組織結構形式的形成是與計劃經濟密不可分的。當初的設定是伴隨着國家機構的設定而並行設定的，完全沒有經濟角度的考慮，是標準的總分制商業銀行結構，從理論上講也是標準的直線—職能式的組織結構。雖然1995年《商業銀行法》的頒佈實施標誌着專業銀行向商業銀行的根本轉軌，也爲商業銀行的經營提供了法律保障並由此開闢廣闊的發展前景，但由於國有商業銀行產權體制等根本問題上的改革幾乎沒有什麼進展，幾年時間過去了，這種管理組織結構模式一直延續至今。
2現行結構的特點及利弊
2.1國有商業銀行現行管理組織結構主要特點
機構龐大，覆蓋面廣;管理層次多，權力相對集中，等級明顯，管理幅度較窄;職能部門林立，相對獨立;黨政不分，存在不少與經營無關的內設部門。
2.2國有商業銀行現行管理組織結構的優點
由於網點覆蓋廣，易於採用現代化設備，形成服務網絡，具有爲客戶提供全面、高質量的服務、實現規模效益的潛能;由於分支機構衆多，易於吸收存款以及在全系統內調劑和使用資金，使資金能夠得到有效、合理地使用;有利於業務經營活動的統一指揮和內部實行高度分工，利於發揮職能部門的專業化和參謀作用;在經濟和市場條件比較穩定的時期執行比較順暢。
2.3現行管理組織結構的問題
管理上條塊分割，職能部門之間橫向聯繫不理想，容易產生脫節和矛盾，協調與協作不理想。
由於管理層次過多，企業上下資訊溝通路線較長，容易導致上傳下達的資訊傳遞不暢，影響決策反應速度和執行效果，導致有令難行、有禁難止等等間題;在當今經濟和市場條件變幻莫測的情況下，這種傳統的金字塔式的組織結構，已經明顯表現出笨重、遲緩、缺少靈活性的弊端;現行管理組織結構要求總行對分支機構具備較強的控制能力，要求總行有完善的資訊系統和嚴密的控制手段，否則會導致嚴重的效益下降，尤其是在我國地域遼闊、行政區劃衆多、地區經濟和人文狀況差別很大的情況下，就更增加了控制上的難度;人員管理上也存在問題，如果調動頻繁，則會導致新人對市場、和客戶瞭解不夠;如果一些人員長期呆在一個地方不動，上級行的控制能力將會下降;最基本營業機構數量衆多，但功能單一，投人產出比不合理，人均勞動生產效率和效益偏低，尤其以經濟欠發達地區最爲突出;在業務職能管理上層次過多、分工過細，重複勞動及冗員問題突出。
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