績效考覈管理困難的原因很多，有方案不合理的原因，有公司執行力不強的原因，也有企業文化的原因，但是對績效考覈管理理解不透，執行過程中沒有抓住績效考覈管理的根本目的，機械執行也是一個很重要的原因之一。下面是小編爲大家帶來的企業績效考覈需完善的表現的知識，歡迎閱讀。
一、績效考覈管理泛化，公司一切事務都納入績效管理，導致參與績效考覈的內容過多，沖淡了關鍵績效指標。
考覈考覈管理實際是期望透過考覈這種活動，不斷激勵員工向公司需要方向努力。但是公司裏事務有的可以透過正強化來引導，員工只要做好就給予獎勵。但是有的只能是採取負強化甚至懲罰的方式來禁止這種行爲出現，把所有行爲都納入考覈不利於突出重點。
二、片面追求定量化，出現撿了芝麻丟了西瓜的現象。
公司在執行考覈方案過程中，爲了避免主觀因素對考覈結果的影響，力求使用客觀性指標考覈員工，但是忽略了指標的重要性和關鍵性，考覈指標只覆蓋了員工的部分非關鍵工作，關鍵工作卻被忽略了。指標設定失衡的直接後果就是引導員工做好了非關鍵工作，但對於關鍵工作卻缺乏考覈，員工給予關注不夠而不能很好完成。例如對宣傳工作比較典型的考覈指標是在媒體上發表文章的次數。這一指標設定優點在於好衡量和考覈，缺點在於忽略了效果。好的宣傳需要有詳細的規劃，要針對受衆確定不同的宣傳方式、渠道，並且要根據受衆的反應結果來確定宣傳的效果，單純的文章數量並不代表宣傳效果好。
三、公司經營計劃和考覈脫節，績效考覈指揮棒不能引導員工行爲向公司要求的方向努力。
筆者曾經有一個客戶，在諮詢結束後，組織機構按照方案設計進行了調整，考覈也按照考覈方案要求的程序開始實施，但是實際考覈結果卻不能反映員工的實際績效結果。筆者仔細翻閱了客戶的考覈檔案，發現在考覈方案執行過程中，客戶只是執行了方案規定的程序，但是對於方案中的考覈指標卻沒有根據實際情況採用，考覈指標依然是公司以前的考覈指標，帶來的結果就是考覈指標的內容和公司經營計劃內容脫節，不能反映公司業績的變化，也不能反映公司組織結構變化帶來的職責變化。
四、公司計劃編制不合理，經營目標頻繁變動帶來的考覈目標頻繁變動。
公司計劃是績效考覈的基礎，沒有計劃就沒有考覈。公司在編制計劃階段時對外部環境認識不清，對內部自身的能力也認識不清，編制計劃方法又不當，忽略了一些關鍵經營管理活動。計劃執行過程中，隨着各項業務的開展，原來沒有預料到的事件浮現出來，公司經營計劃被迫修改，從而導致原來設定的考覈目標的變更。頻繁的指標變更削弱了員工對考覈嚴肅性的信心，員工不是考慮如何實現考覈指標，而是更多考慮如何更改考覈指標，考覈因此失效。
五、績效考覈指標設計沒有根據公司科層結構、員工崗位職責要求來設計，不同層面的'考覈指標串位。
公司是一個有着嚴格上下級的科層結構的組織，不同層次的員工承擔的責任不同，相應的考覈指標也應該不同。國有企業一般喜歡搞安全指標一票否決制，出現問題人人都要承擔責任，即使業績再好也無濟於事。民營企業喜歡讓每一個人都承擔利潤指標，忽略了不同員工對利潤的貢獻度不同，有的員工甚至除了自己的工資獎金外，基本不會對利潤產生任何影響。
六、考覈者對績效考覈這一工具理解不透，認爲考覈只是人力資源部的事，自己是完成人力資源部佈置的任務，對考覈工作敷衍了事，執行過程中機械執行。
考覈期初，考覈者沒有重視考覈指標的設定，沒有根據公司給本部門下達的經營任務並結合本人對任務的理解給下屬設定考覈指標，指標值設定也很輕率，缺乏和下屬的有效溝通，管理者只起到了傳聲筒的作用。
由於下屬對工作目標不瞭解或瞭解不深，執行結果當然無法達到管理者的預期。執行過程中，管理者缺乏對過程關注，不能及時指導下屬工作，對下屬執行中的出現的問題和成果不能及時記錄，考覈缺乏基礎資料。由於考覈者平時不注意積累下屬的績效結果，考覈期末憑主觀打分，一些平時表現好但臨近考覈期出問題的員工往往考覈結果較差，而平時業績差臨時表現好的員工往往考覈結果較好，造成考覈結果失真。長此以往，員工往往會在期末努力表現而忽視了平時工作績效的改善。
七、對考覈結果的認知有偏差，沒有理解員工業績和組織業績之間的差別，片面追求考覈結果的一致性。
一般情況下，員工績效好，組織的績效必然好，員工績效差，組織績效必然差。不過這種認知存在一定的誤差。主要原因在於不同員工對組織績效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由於這種個體差異的存在，導致組織績效好壞並不必然和員工績效好壞聯繫。例如，公司總經理對公司的作用和前臺祕書對公司的作用截然不同，總經理和前臺的績效也不同步，總經理績效好，公司績效必然好，但是前臺績效好公司績效未必好，因此員工績效和組織績效之間會有一些差距甚至會相反。總經理和前臺祕書對公司作用不同已經透過兩人職責、薪酬、社會地位及其他福利得到體現，沒有必要在績效方面保持一致。