很多創業者頭腦很聰明，但是算不清公司賬上的錢，最後導致公司關門倒閉。如何激勵優秀員工，尤爲重要，下面一起來看看。
方法 1 : 工資選擇制度
現在人才競爭很激烈，我主張給那些優秀的人才可選擇的激勵制度。比如你可以選拿多少股票，你可以選拿多少工資，不要簡單地用工資砸。
AI 火了以後，我們大家都拿了很多錢，覺得付工資成本低。我同意，因爲你是假定了你公司必然成功。但是從長遠的角度來看，假如你的公司遇到風險，如果你的固定成本低，你就可以存活更長的時間，所以這裏面就有非常多技巧和方法。
我辦小米初期的時候就設定一個選擇制度，你拿原來的工資，我們給你多少股票，你拿 70% 的工資我們給你多少股票，你拿生活費我們給你多少股票，股票數量之間會相差很多。最後我們統計了一下，15% 的人選了原來的工資，70% 的人選了百分之七、八十的工資，還有 15% 的人選生活費。假如他已經買了房，他覺得我家庭在不花存款的前提下，每個月需要花多少錢，然後我們給你多少股票。我們是給了選擇的。很多選擇前兩個選項的同事事後反悔，跟我說想多持有一些股票，但被我回絕了。因爲他在這個事情上已經做出了選擇。
這個制度最大的好處是什麼呢?
拿低工資的人覺得是我心甘情願的，我自己投入了，我願意付出，賺了也是我的決策，虧了我誰都不怨。創業公司不是說我們要給員工低的報酬，而是我們要給有彈性、有選擇的報酬，這樣人才自己也變成了創業者，他們全身心地投入，整個公司才能真正做好，這是小米初期很重要的經驗。
方法 2 : 組織員工自己投資自己
而且小米還有一個經驗，我覺得做得也很好。我們在做B輪的時候，有員工提出說他很看好小米，想要投資。當時公司裏有 70 幾個員工，差不多有 60 個掏了錢。大家總共掏了 1400 萬人民幣。因爲我們封頂 30 萬人民幣，怕大家太看好了，投了一堆錢，把房子抵押賣了，最後搞來一堆的麻煩。掏了 1400 萬人民幣以後，大家的鬥志和熱情完全不一樣了。
我們覺得我們很慷慨、很大度、很愛惜人才，可是中國很多人沒有在期權上掙過錢。尤其在我當初做小米的時候，吸納的都是硬件方面的人才，沒有人相信股票值錢。所以彈性的報酬體系，再加上自願的`投資行爲，使公司在初期階段的凝聚力非常之強。
當然，作爲 CEO ，我們的壓力也很大，動不動員工就來我辦公室問：“我們家公司現在乾的怎麼樣?”說實話我壓力很大。但是反過來想，他來問我，說明他把公司當自己的公司，他真的用心了。我認爲小米創造奇蹟的背後跟整套的激勵制度是有關的。
我覺得這裏面的優勢是什麼呢?
是我們給了大家選擇，從而降低了小米在創業早期階段的現金的支出，使小米具備了更頑強的戰鬥力。包括過去兩年，我們業務遇到壓力、內部在夯實基礎的時候，小米都保持了極高的現金儲備。因爲如果沒有足夠的現金，像小米這樣的公司肯定關門。
什麼是手機公司的“死亡螺旋”?
就是業績一個季度比一個季度差，直到關門爲止。爲什麼?是因爲手機的複雜度需要整個供應鏈提供支援，而且遇到問題時往往都欠着供應商的錢，你越欠錢人家越不想跟你合作，導致業績越差，最後進入死亡的下旋。