當網絡部經理陳誠再次向我表示要推遲一個新產品的網頁設計時，作爲技術總監我再也忍受不住了。
“這已經是第幾次推遲了？”
“第四次了。” 陳誠看着我，面無表情。
在我還沒有質問爲什麼的時候，陳誠搶先說，“公司是第幾次推遲薪水發放了？技術部走了多少人了？現在幹活的還有幾個了？你知道原因的，不需要我重複。”
我無語。自從去年年底以來，公司陸續推出的幾個產品沒有收到預期的效果後，現金流開始緊張。到今年2月份，工資發放都成了問題。一開始是推遲幾天發放，到現在是經常發半薪或者根本不發。這對於市場上不愁找不到工作、月薪有的能上萬的技術人員來說，是難以忍受的。一些有經驗的技術人員陸續離開，而沒有離開的人工作熱情遠不如從前。
我很清楚，在公司財務困難時期，看到同事被解僱或者離職，在崗的員工感到緊張焦慮，自然會影響他們進行創造性思考或完成任務的能力。擺在我面前的，是如何在這困難時期爲在職員工創造一種利於工作的氛圍，而不是等到部門覆滅的時候纔想起來要激勵員工。
行事公平
在公司剛剛財務吃緊的時候，對研發一向非常重視的老總採取了壓縮別的部門規模而保護技術的做法，沒有解僱一個技術部門的員工，也沒有要求我對技術部門進行職位審覈，看看是否有可以“壓縮”的可能。
但是隨着技術部門一些員工的主動出走和公司財務的持續惡化，老總開始重新審視我們這個部門。他發現一些員工離開後我們部門重要的工作還能夠繼續，於是向我提出減少一些可有可無、或者目前看起來對公司銷售沒有明顯影響的崗位。
爲了能讓公司有能力保住核心的員工，我忍痛裁掉了4個屬於長線研發項目的員工。雖然經濟困難解僱員工是個不爭的事實，但我還是處理得小心翼翼。因爲我很清楚，那些還留在單位的人正仔細觀察着我，看我怎麼對待他們原來的同事。
對於還沒有離開公司的員工來說，對公司還是有一些信心的，或者目前還沒有找到更爲理想的工作。所以通知他們離開不是件輕鬆的事情。我採取了與他們單獨面談的方式，告訴他們公司這樣做純屬無奈：作爲從事短時間內很難給公司帶來經濟效益的項目組成員，以目前公司的情況很難保證他們事業的延續，所以不得不忍痛割愛，希望得到他們的理解。同時，我把自己在這個行業積累的一些人脈告訴他們，希望能對他們的重新就業有所幫助。而在此之前，我已經和同行業的一些朋友有過溝通，向他們介紹了這幾個員工的一些情況，看是否可以有合適的崗位提供給他們。
我記得《帶動起來》的作者邁克爾·尤斯姆所說的一句話，“你是不是將那些被解僱的人送出門？對待員工人情味是最重要的。”作爲同甘共苦過的團隊成員，我非常渴望能夠與他們保持良好的關係，這樣在未來形勢好轉的情況下可能還重新聘用他們。
儘早交流，經常交流
由於處理得還比較小心，這幾位員工的離開並沒有對留守的員工造成很大的影響。但在困難時期，謠言滿天飛，人心浮動很難避免。技術人員性格直率的居多，他們經常問我，公司這樣半死不活要到什麼時候？老闆是否有將公司賣出去的打算？如果是，以前承諾他們的股權是不是都成爲泡影？萬一公司倒閉了，拖欠的.薪水和福利怎麼處理？
我也是從基層員工成長起來的，很清楚員工非常憎惡管理層割斷資訊，對有關自己的事情都不知道。所以我一再督促老闆儘早安排有關員工利益的決定，比如如何處理拖欠薪酬，如何兌現承諾股權，相應的時間表是什麼。
在管理層作了有關員工利益的決定以後，我立即告訴了我的員工，並向他們解釋採取這樣安排的原因。我深知，保持交流渠道的暢通、使員工能有機會詢問和得到反饋是驅散猜測的最好方法。所以，根據公司的特色，我最大程度利用了會議佈告、局域網和其他渠道來傳遞資訊。我認爲，經常性的溝通能夠驅散流言、瞭解員工的期望，從而使員工能將精力集中在業務目標上，長期以往培養出一批堅定的支援者。
但不管怎樣，公司經濟困難是無法驅散的陰影。有一次老闆爲了穩定人心而在全員大會上再次重申企業新戰略的市場潛力時，技術部門的員工很是不滿，回來後跟我發牢騷說日子都快過不下去了，還談什麼長遠戰略。而我清楚記得一年前在公司現金流充裕的時候，每次老闆談及公司戰略的市場前景，對技術部員工都是莫大的激勵——他們回來以後都會主動探討半天，還和我溝通技術部如何爲戰略的實施作相應的調整和準備。
面對這樣的反差，我感受到這時候員工需要的不僅僅是戰略領導，而是情感領導。在艱難時刻激勵員工的時候，看來一些溫和的技巧是必不可少的。爲此，除了使他們放心外，我還利用各種場合鼓勵他們，告訴他們我對他們的期望和關心，我相信感情是能夠相互傳染的。在我刻意減少對公司戰略的解釋而更多關心員工的生活和目前的狀態時，我感到員工主動向我訴苦的增多了，這意味着他們對我的信任在逐步積累。
顯現在職員工的價值
由於存在主動離職和被動解僱的人員，增加在職人員的責任是不可避免的了。而這總會帶來一些爭吵。“爲什麼活越幹越多而工資沒有增加甚至還拖欠？”“公司現在剝削人越來越厲害了。”“我們員工在承擔公司高層決策的後果。我怎麼沒見管理層也縮減人員規模啊？”這樣那樣的抱怨不絕於耳。說實話，每次聽到這些怨言，我也很難受。但工作總要繼續，不能因爲遭遇員工的不滿而中止。
我對底下產品線的經理交待說，無論員工發泄什麼，先認真傾聽，然後就他們的疑問和牢騷力所能及給出解釋。與員工溝通是不會耗費什麼的，建立一種信任員工的管理文化也不會花費什麼。信任是維護員工忠誠的關鍵因素之一。法國鋼筆製造商美國下屬公司BIC的特殊之處在於實施每個員工的建議。BIC 的設施雖然看起來象個加工廠，但每個星期，每個員工都能坐在會議室中評論建議箱中的建議。
由於在特殊時期，公司無法給暫時承擔額外工作的員工經濟上的補償。不過考慮到多數員工都是以追求個人事業進步爲主要目標，在安排任務時，我也力求讓員工明白這正體現了他們的價值所在，他們有潛力可以承擔更多的職責。事實證明，在合理的壓力限度內，當員工明白他們可以學的更多從而能夠獲得更大的進步時，他們對於一些超出以往工作職責的安排並不太牴觸。
而當員工真的能承擔新的職責時，我要求所有的產品線經理對待員工就好像他們取得了不俗的成績一樣。及時的認可能給員工帶來效果積極的激勵。而事實上，有些員工真的越變越優秀。
在公司還處於巔峯狀態的時候，實施了嚴格的打卡制度。而隨着在職員工工作量的增加，有時候需要加班，無法保證第二天早上9點準時上班。爲此，我和人力資源部協商後，決定給技術部員工自由選擇工作時段的權利。以我的體驗，激勵別人的最好方式是給他們自由，認爲他們能象代理商一樣獨立工作，對外界的壓力做出反應。
雖然現在公司還沒有恢復昔日的輝煌，但漸漸趨於穩定。在我和技術部幾位產品線經理的共同努力下，技術部核心的力量基本保留下來。經驗證明人們離開公司並不是他們不喜歡公司，而是因爲經理人不怎麼樣。