在以往的企業管理諮詢服務過程中,經常會遇到一些企業老闆問我們一個同樣的問題:如何才能更好地解決企業執行力差的問題?其實,談到執行力很多企業老闆和管理者並不陌生,但執行力差卻已成爲了很多中國企業的管理通病和制約瓶頸,尤其是在一些國有企業、中小型民營企業和家族企業中表現的更爲突出.下面是本站小編爲大家帶來的關於企業管理執行力差的根源的知識，歡迎閱讀。
一、什麼是執行力
執行力其是一個大概念,它應該包括組織執行力和員工執行力兩個層面,二者既有聯繫又有區別.但是,在以往的企業諮詢服務過程中,我們發現很多企業老闆和管理者所講的執行力低下並不是在說組織整體執行力差,而是在強調員工個體執行力不好.實際上,從企業發展的角度來看,我認爲企業更應該強化的是組織執行力,因爲組織執行力就是企業的戰略目標落地執行能力,一個企業組織執行力的強弱直接決定了這個企業戰略目標的實現程度、實現速度和實現效果.沒有強大的組織執行力,我想即使個別員工執行力再強,最終企業的經營管理成效也不會好到哪兒去.所以,我今天和大家分享的執行力話題也是圍繞組織執行力而展開的.
二、什麼原因導致了企業執行力差
企業組織執行力低下的根源在於:執行力差只是表象,管理不善才是本質.
1、戰略不清晰:企業沒有制定清晰的戰略方向,或者是戰略目標制定的不合理而缺乏可操作性,或者是受到外部環境和老闆個人決策影響而經常左右搖擺不定,最終導致企業內部日常經營管理活動缺乏有效的戰略指引和方向指導,大家遠的`看不見,只能短視做好眼前,最後員工爲了做事而做事,而不是爲了企業願景目標實現而去做事,企業管理者和員工不理解公司爲什麼要這麼做?更不知道如何去做正確的事?如何才能把事做正確?方向迷失久了,公司內部就會出現員工"等"、"靠"、"要"等各種被動工作行爲.
2、架構不合理:企業治理結構不完善,組織架構設定不合理,部門職能定位不清晰,崗位職責劃分不明確,管理授權不合理,彙報指揮交叉重疊、責權利不對等都會影響到企業組織執行力發揮,而且這些東西如果沒有梳理清楚的話,很容易造成企業內部自設"部門牆",出現相互推諉扯皮、避重就輕、管理內耗和執行力低下等諸多問題,而且也很容易影響到團隊士氣和挫傷管理者與員工的工作積極性和主動性.
3、制度不完善:中國的很多企業並不缺乏制度和流程,但它們面臨的最大問題是制度和流程執行不力,尤其是缺乏制度和流程產生與執行的保障機制.制度和流程執行不力主要有五個原因:
n 高層不重視,表現在過問少,關注少,參與少;
n 產生程序不科學,表現在制度流程建設個人化、崗位化、部門化和老闆化,而不是集體化或羣衆化,政策設計與制定環節程序不合理,沒有爭取到企業管理層、相關部門或者核心骨幹員工的意見和建議,大家對公司下發的制度流程存在不認同和不執行"死結";
n 政策內容不完善,表現在制度和流程不成體系,政策導向不明確,內容設計不合理,相互之間不銜接,缺胳膊少腿,執行中經常"打補丁";
n 控制思想嚴重,助推思想不足,流程設計繁瑣,審批環節較多,運營效率低下,上下怨聲載道,最後是管住了"問題漏洞"而失去了"發展機會";
n 執行不到位,很多企業的制度與流程都是裝訂成冊或者束之高閣,制度政策制定後都被制度起草部門或者管理者放到了檔案櫃或者辦公抽屜裏,政策培訓、貫徹落實、跟蹤監控、資訊收集、評估修正、優化固化等制度政策執行落實環節經常被忽略或者大打折扣,調研時我們發現很多員工並不清楚公司有這樣或那樣的管理政策,最後導致很多非常好的管理政策無法在企業經營管理活動中發揮它應有的指導作用和管理價值.
4、人員不匹配:人是影響企業組織執行力和個體執行力最爲重要的能動性因素,企業管理者和員工隊伍的素質、能力和經驗等都會影響到他們對企業戰略、經營計劃和工作執行的不同理解與表現,企業"帥"、"將"、"兵"的角色搭配失衡或者配置不合理也是導致組織執行力低下的重要原因,同時也會影響到團隊的整體戰鬥力.有的家族企業中,血緣宗親複雜的人際關係也是導致組織執行力下降的重要因素.而有的國有企業和民營企業中,經常看到"外行人"領導"內行人"的現象,外行人根本無法服衆,這也是導致組織執行力不高的重要因素.
5、監督不到位:我們中國人從本性上來講其實並不喜歡被他人監督,中國的很多企業管理者也不願意去指導和監督下屬,很多企業管理人員更樂意坐鎮發號施令、安排佈置工作和等待下屬彙報,而卻很少去關注和監督下屬工作執行的動態過程.大量的管理實踐證明,如果沒有工作過程的監督、指導、矯正和結果的評估考覈,我們很多管理工作其實是無法達到預期效果和目標的.原因很簡單,因爲我們很多員工"惰性"很強,還有很多"聰明"的員工喜歡"走捷徑"和"找藉口",也有個別員工上班就是在琢磨怎麼和公司挑毛病或者如何與上級對着幹.
6、獎懲不配套:沒有考覈就沒有管理,沒有獎懲而考覈就會形同虛設,那員工就會吃大鍋飯,有大鍋飯吃誰還想着去拼命努力工作.所以,企業沒有建立科學、配套的薪酬與獎懲考覈激勵機制或者出現激勵機制落實執行不力等情形時,也會嚴重挫傷管理者和員工的工作積極性與工作執行力,甚至會引發牢騷和抱怨.
7、文化不強勢:很多企業倡導"無爲而治"和"以人爲本"的自主式柔性管理文化,這種尊重人性和人權的管理思想出發點本無可厚非,但是任何的管理思想、理念、模式和做法必須要結合企業不同發展階段的獨特土壤環境.大量的管理實踐證明,我們中國的大部分企業靠組織成員"自覺"或"自律"是無法實現企業預期管理目標的.我們不否定"以人爲本",但我們更倡導"以執行爲本"的文化導向.縱觀中國的企業,我們發現很多中小企業在實現做大和做強的過程中始終沒有離開強大的組織執行力支撐.比如,萬達、華爲、伊利、蒙牛、恆大等國內相對比較成功的知名龍頭企業,我們發現其管理背後都有一股強勢的組織執行文化在發揮着重要作用.另外,溝通文化缺乏也是影響組織執行力的重要原因.
8、老闆不表率:以往我們接觸了很多企業老闆,他們在管理中經常要求下屬嚴格執行和遵守公司規章制度,而自己卻很少帶頭踐行或者主動自覺去維護企業管理制度的嚴肅性和權威性,甚至有的企業老闆本身就是企業規章制度的最大破壞者,比如他們常常要求員工穿職業裝和佩戴胸卡上班,而他(她)自己卻從來不穿和不佩戴.在他們的腦海中,他們認爲企業是自己的,制度是給員工制定的,對老闆無效.但是,中國有兩句成語叫做"率先垂範"和"正人先正己,正己先正心",對於老闆的言行舉止,組織成員都會去無意識地效仿和潛移默化地受到影響,自然也會影響到組織執行力.有人曾開玩笑說:"企業執行力低下的根源其實都在上面",這句話也充分揭示了企業管理層(尤其是老闆)對組織執行力的影響.
三、企業執行力差究竟是誰的責任
每次和企業老闆們談起執行力話題,老闆們總愛講的話就是:"我們公司員工執行力太差,我有很多好項目、好注意、好思路都沒有按我的意思給我辦好"、"我們那個**部門經理我非常不滿意,開會定了好幾件事兒他都沒有給我辦成",等等.我想這些問題應該在很多企業都會存在,但是企業執行力差究竟是誰的責任?
從上述分析就可以看出,企業組織執行力低下與企業老闆、管理團隊和員工三者之間都是密不可分的.
首先,我們認爲老闆應該是企業執行力差的第一責任人,因爲企業管理本身就是一把手工程,企業的發展戰略、組織建設、流程優化、文化建設、人員選用和激勵機制建設等都離不開企業老闆的參與和決策,老闆不僅要重視組織執行力建設,更要帶頭踐行和推動組織執行力建設.
其次,我們認爲管理者應該是組織執行力低下的第二責任人,因爲作爲管理者本身就有透過計劃、統籌、組織、協調、安排、跟蹤、監督和考覈激勵等手段去推動工作執行落地的責任和義務,執行力差本身也是一種管理失職或者不勝任的表現.
最後,我們認爲員工應該是組織執行力差的第三責任人,部分員工在工作中有令不行、抱怨、牢騷、牴觸、拖延、打折扣、找藉口、扯皮內耗等都是員工工作執行力不佳的重要表現.
四、如何才能提升企業執行力
企業執行力提升工作是一個複雜的系統工程,它不是老闆帶領着管理團隊去聽兩次執行力課或者參加兩次執行力拓展培訓就能立馬解決的.
首先,企業老闆應該敢於承擔組織執行不力的首要責任,明白自己在執行力改善中應該發揮什麼樣的作用和角色,這就像聯想創始人柳傳志曾經說的"一把手永遠是企業成敗的關鍵".
其次,我們建議企業老闆應該組織自己的管理團隊與核心骨幹人員專門針對本企業中影響組織執行力的各種因素進行系統分析、梳理和總結,真正找到制約企業執行力的關鍵因素,然後再針對各種原因有計劃地進行定向整改和推進落實,明確目標方向、理順組織架構、明確職責分工、改善組織授權,完善制度流程、優化人員配置、健全獎懲考覈激勵體系、強化過程管控與結果導向、老闆與管理者要帶頭垂範,只有企業下決心針對自身組織執行不力的原因進行深度剖析分析、梳理和整改及長期堅持實踐後,我想這個企業的組織執行力纔會真正有所改觀和提升.
未來的企業競爭既是人才的競爭,也是創新與效率的競爭,執行力已成爲衡量企業組織反應效率和判斷企業戰略落地能力的重要標尺,未來企業的組織執行力必將會成爲衆多企業的市場核心競爭力,如何提升企業的組織執行力,將成爲每個企業老闆和管理者必須關注的核心問題,企業有了執行力才能發揮出核心競爭力.