1961年，25歲的韋爾奇帶着漂亮的新婚妻子來到馬薩諸塞的匹茲菲爾德，並已經以化學工程師的身份在GE的一家研究所裏工作了一年，年薪是10,500美元，年終還漲了1,000美元，他覺得挺不錯。可當他發現一個辦公室裏4個人的薪水居然完全一樣時，他去找老闆說理了。結果，沒有任何結果。沮喪之際，他萌生了去意。
就在這時，上一級主管魯本·加托夫來到研究所檢查工作。他與韋爾奇並不陌生，他們曾經在幾次業務會議上碰過面，韋爾奇每一次都能提出一些超出他預期的看法。韋爾奇就是想“脫穎而出”，而魯本·加托夫顯然也已經注意到了這一點。當他知道韋爾奇將要離去時，晚飯的4個小時裏竟一直在極力地做着挽留工作，併發誓要杜絕公司的官僚作風對韋爾奇的影響。夜裏1點鐘了，他又在高速公路旁的電話亭裏打投幣電話，繼續遊說……韋爾奇和妻子已經進入夢鄉，可魯本還在工作。
以下是韋爾奇的自述：
在黎明後的幾個小時，在歡送我的聚會舉行之前，我決定了，留下來。從此，我再也沒有離開GE。加托夫的認可——他認爲我與衆不同而且特殊——給我留下了深刻印象。
打那以後，區別對待便成爲了我進行管理的一個基本組成部分。
有些人認爲區別對待的做法會嚴重影響到團隊精神，但在我看來這是不可能的。你可以透過區別對待每一個人而建立一隻強有力的團隊。瞧瞧棒球隊……每個人都必須認爲比賽裏有自己的一份，不過這並不意味着隊裏的每一個人都應該得到同等對待。
我深刻地體會到，比賽就是如何有效地配置最好的運動員。誰能夠最合理地配置運動員，誰就會成功。這一點對於商業來說沒有任何不同。
成功的團隊來自於區別對待，即保留最好的，剔除最弱的，而且總是力爭提高標準。
團隊精神≠“集體主義”!
區別對待，這是成功團隊的關鍵要素。
韋爾奇的領悟又給了我們什麼啓示?看來團隊精神不等於“集體主義”。
我們社會的精神境界一貫強調“集體主義”，可它究竟是什麼呢?人們認爲：“集體主義”是與“個人主義”相對的基本道德原則，是集體利益與個人利益發生矛盾時的“正確的”價值取向。它要求一切“以人民羣衆的利益”爲根本出發點，強調集體利益的道德權威性，堅持集體利益高於個人利益，個人利益服從集體利益。儘管它也提倡集體利益與個人利益的結合與協調，要求二者辯證統一地發展，倡導“人人爲我，我爲人人”……
但是，我們不能不考察它在社會生活中的真實價值。
長期以來，以傳統集權思想爲本的中國社會，更注重的是集體利益高於個人利益，個人利益服從集體利益。這樣的價值取向發展到極點，集體主義的獨特表象就顯露出來了，那就是它追求趨同，而埋沒了人最本質的東西——個性與特長。
以趨同爲基礎，我們有了爲人民服務的絕對要求，有了毫不利己、專門利人的捨己精神，有了無私奉獻的崇高境界。這些本無可厚非，但最怕的是物極必反，久而久之的結果是：多數服從少數，惟命是聽，惟命是從。而人的個性創造、個性發揮，最終則被扭曲和抹殺掉了。
團隊精神的基礎 —— 揮灑個性
我們該培養什麼樣的團隊精神呢?或許應該先搞清楚：什麼是團隊?
什麼是團隊?看起來這不像一個難以回答的問題。在今天，團隊似乎隨處可見，而人們也早已氾濫地使用這個詞彙了。可如果我們深究：什麼樣的團隊才能夠使工作做得最出色、什麼樣的團隊管理才能夠真正提高團隊的效率時，那就不是一件容易的事情了，這就必須要尋本溯源，回到對“團隊”的再理解上來。
《團隊的智慧》的`兩位國際知名作者瓊·R·卡扎巴赫、道格拉斯·K·史密斯一再強調要精確地區分團隊和一般性的集團：團隊不是指任何在一起工作的集團。團隊工作代表了一系列鼓勵傾聽、積極迴應他人觀點、對他人提供支援並尊重他人興趣和成就的價值觀念。
我們再來看看韋爾奇提到的典型團隊——運動團隊，不難發現：
其一，團隊最基本的成分——團隊成員，是經過選拔組合的，是特意配備好的;
其二，團隊的每一個成員都幹着與別的成員不同的事情;
其三，團隊管理是要區別對待每一個成員，透過精心設計和相應的培訓使每一個成員的個性特長能夠不斷地得到發展併發揮出來。這纔是名副其實的團隊。
這樣，團隊與一般性集團鮮明的差別就顯現出來了——創造團隊業績。團隊業績來自於哪裏?從根本上說，首先來自於團隊成員個人的成果，其次來自於集體成果，一句話，團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果。這裏恰恰不要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而要求團隊成員都發揮自我去做好這一件事情。