零售企業員工培訓案例
某大型超市促銷部招聘了一個無零售經歷的新員工王某，第一個星期，他由一個入職三個月的“老員工”帶着工作。三週後，“老員工”辭職了，王某便由新員工變成老員工，獨自上崗。兩週後，他也開始帶新員工了。再過了兩個月，王某得知後倉理貨那裏缺人，工作比促銷部舒服，於是，經與後倉領導溝通，後倉部門經理決定要王到後倉來上班。次日，這個王某先是到人事部填寫辭職表、找當天值班經理簽字、辦理辭職，隨後，再次填寫入職表、找相關的領導簽字，第二天他就在後倉上班了，又過了二十天，王某正式辭職，離開了該超市……
這是一個典型的零售企業底層員工的變動過程。國內的零售企業每爆發一次大規模的門店擴張，總有一系列的問題隨之發生：門店執行能力差，管理水平下降，員工流動率增加，單店銷售業績下滑等等……我認爲，出現這些問題的原因是，企業的培訓體系不健全、企業沒有爲門店的大規模擴張準備後備梯隊。當新店開業的時候，企業內部沒有足夠的人員去支援新店的開業，其中;管理人員的後備力量更是缺乏。
近些年，隨着零售企業的快速發展，零售企業的前景對於很多年輕人來說，正在成爲一個不錯的未來選擇。當然，在一些國際化的大型零售企業集團，員工總數一般在數十萬到上百萬人之間，企業規模很大。大部分進入零售行業的從業者都認爲，在企業發展將會有更多的學習和升遷的機會，因爲連鎖零售企業與其它行業不同，門店擴張的速度非常快。截至2004年底，沃爾瑪在全球的員工總數超過了160萬，2005年在全球範圍內新增工作崗位多達12萬個。正是這不斷快速膨脹的企業規模，才創造了一個又一個的零售奇蹟。
那麼，外資企業通常是如何對待員工培訓和升遷的呢?
一位前麥德龍(METRO)的樓層經理這樣講述他在該公司的經歷：在麥德龍幹了六年，參加了近十次的企業內部培訓，最長的一次半封閉培訓長達三個月之久，而且有很長的見習期。在麥德龍內部有着衆多的規章和詳盡的崗位職責劃分，我和衆多的同事都是公司製作的針對某一個固定崗位的標準件，猶如一個冰箱上的一個零件，如果你出了問題，就會被馬上替換下來，而其他人的專業知識和管理能力幾乎與你別無二致。這就是某些跨國企業對於內部人員的標準化管理。
對於一個連鎖超市來說，重視人才、激勵人才、培訓和儲備人才是非常重要的，尤其是一些正在高速發展的企業更需要關注人力資源方面的工作情況。而在我國，一些零售門店的人力資源部門，其主要工作就是當相關部門缺人的時候，找中介或熟人推薦隨便面試一個新的員工來報到上班，很少考慮關於員工的培訓、績效、考評的問題，進而也就更不要提什麼職業生涯規劃了。對於很多零售企業來說，甚至算不清楚培訓費用和將來的企業收益之間有什麼關係，下面我就零售企業培訓的好處談幾點意見：
1.良好的.崗位培訓能夠大大提升員工的工作效率和工作技能，使得員工在很短的時間內進入工作狀態，能夠爲企業獲得更多的經營業績。
2.增加培訓的投入有助降低員工的流動率，進而降低企業的招募成本、提高核心競爭力和建立企業文化。
3.培訓能夠提升員工的基本素質，給消費者帶來更深入和更細緻的客戶服務，進而提高客戶對於門店的忠誠度，爲門店贏得更多的客戶。
4.培訓能夠提高員工的客戶接待能力，建立更多的客戶關係，爲企業獲得更大的市場空間。
零售企業對員工培訓與員工發展的關注就是企業對未來發展的關注。不要指望從競爭對手的手中高薪“挖人”來解決企業成長的問題，畢竟，混合在一起的管理團隊可能需要你用更長的時間去融合團隊。我認爲，由企業內部成長企業的力量，是企業成長的關鍵。沒有培訓體系或者不重視內部培訓體系的企業，就好比沒有地基的大廈，隨時都有可能倒塌，並且隨着樓層的增高，倒塌的危險也會越大。