在多年的培訓實踐中，我們發現培訓可以起到三個作用：一是改變觀念。實際上也是透過培訓影響其心態和思維方式的改變。如果思維方式不改變，給其方法也是沒有用的。所以說，一個好的領導者首先是用自己的思維來領導團隊，而不是方法。二是達成共識。企業內任何新管理方式的推行都是一種變革，包括企業合併或轉型、內部組織調整、新文化理念的統一和傳播、經營管理機制的變化、應對變化與挑戰、面對危機與重整、經營目標的推動、團隊精神的塑造等，這些都需要特殊設計的.培訓平臺達成有效的溝通和共識。沒有共識的團隊必定是一個混亂的沒有戰鬥力的團隊。三是創造績效和價值，實際也是培訓的終極目標。如果能認識到這幾點，就不會把培訓看成是單純的費用支出，而是爲達成目標必須的投入。
所以，在考慮培訓目的時要清楚企業處在哪個階段，競爭環境怎樣，人員素質結構和管理基礎狀況如何，以及將要達成的目標等。用系統的眼光和思維方式去做選擇，就會少些困惑和煩惱。
兔子咋能學會游泳
兔媽媽想讓自己的孩子多學點技能，以便應對未來的競爭。於是就讓小兔子向魚拜師學游泳，學了好長時間纔算會遊，但小兔子發現怎麼學也不能像魚遊得那麼快。儘管這是個寓言故事，其實培訓也是這個道理。每個人都有自己的能力特長和職業方向，如果你選拔並使用了不適合的人做了他不適合的工作，還想透過培訓去提高技能進而提升業績，結果只能事倍功半。
韋爾奇曾說過：管理者的任務不是讓那些不優秀的人變得比較優秀，而是讓比較優秀的人變得更加優秀。也就是說，培訓要想創造績效，不是對那些不適合的人進行培訓，而是要發現和選拔符合素質模型的人，激發和調動他們的學習意願，透過培訓使他們創造出高績效。在有些企業中，我們經常看到老總滿心期望，給員工提供各種培訓機會，但卻看不到很好的效果，原因就在於沒有因材施教。
那麼，如何設計與實施培訓計劃呢?
筆者建議在進行課程設計、講師選擇、方案確定、培訓實施中，要綜合考慮以下幾點：
☆課程設計時，不能脫離企業的行業背景、競爭環境、當前目標及發展階段、人力資源特點和管理基礎等，一定要考慮好如何實施與轉化。
☆選擇符合企業實際的案例，並且針對企業現有問題進行分析，強化過程的研討，並透過研討找到解決問題的思路與方法。
☆用訓練創造績效。所謂"訓練"有兩個含義：一是課程的培訓實施，重在如何在實際行動中把學到的做出來，讓訓練產生實際的績效；二是培訓過程中的演練，而不是單純的講授，強調在訓練中學會運用，這樣可避免聽時熱血沸騰、感慨良多，用時不知如何去做。
山雀鳥與紅知更鳥
培訓如何產生持續的效果，或者如韋爾奇所說"轉化爲行動和能力"，從山雀鳥的故事中我們可以得到啓發。
20世紀初期，英國鄉村有一套牛奶配送系統，將沒有蓋子的牛奶瓶送到顧客的家門口，山雀鳥與紅知更鳥不費力地得以享用。隨着廠商加裝鋁製封裝，這個食物通路就此關閉。到了50年代，幾乎所有的山雀鳥都學會了自己刺穿鋁製封裝，重新開啓食物的大門。但是紅知更鳥卻很少學會。因爲山雀鳥從年幼就習慣於羣體行動，而紅知更鳥屬於排他性較強的鳥類，彼此沒有太多溝通與交往。集體行動的山雀鳥透過彼此學習互助，將個別鳥的能力透過傳導轉化爲羣體的能力，形成加速學習的效應，使自己擁有更多生存空間與進化的機會。山雀鳥的進化，是羣體中能夠相互分享和學習的結果，也是不斷訓練和轉化的結果。山雀鳥可稱得上是"學習型的鳥隊"。
沒有一個培訓機構敢說經過一次培訓之後，如同靈丹妙藥般解決企業中存在的所有問題。因爲任何培訓都必須透過有效的行動去轉化，而這個轉化需要在企業內有一個"內化"系統，也就是培訓和成長體系，促使經驗、收穫的交流與共享，並融匯到流程中，使受訓者行爲相互影響與改變，從而透過行爲改變促進績效的提升。否則，就可能會產生"自生自滅"的結果。
一個有效的培訓體系包括培訓需求分析、培訓實施、效果評估、培訓的轉化和管理四個部分。只有按照培訓體系抓好培訓全過程，才能將培訓成果有效地轉化爲團隊能力，爲企業創造可持續增長的績效。
