對於員工培訓這件事，杉杉投資控股公司董事局主席鄭永剛承認民企在這方面的意識非常不夠，“我們所謂的利潤，都是人才培育投入很低形成的利潤，透支了未來，外企在這方面做得很好。”
汪春的經歷或可詮釋鄭永剛的觀點。入職惠普公司後第一件事，就是了解這片江湖中規矩——在這裏什麼事情可以做，什麼事情不能做。這也是公司新員工培訓的內容之一。
北方交通大學碩士畢業的汪春是2009年2月進入惠普公司的，之前他曾經在一家民營it公司工作過5年。
一年後汪春最大的感受是，這裏一年的時間，比過去在民營企業三年時間學到的東西還要多：惠普的資源非常豐富，在內部網上放置10000門透過自己開發和購買第三方培訓課程的網上課程供員工學習，除了技術業務方面的，還有諸如演講技巧、自我激勵、項目管理、時間管理等。此外，工作中導師的指導、不同的項目培訓和挑戰性的工作任務，也讓他覺得自己在快速成長。
民企如何“師夷長技”
“民營企業人員流動率很高，但是因爲人才的流動而不對員工進行培訓，這樣只會造成惡性循環，得不償失。”惠普曾經外包培訓項目的人衆人培訓公司總裁助理林海說，他認爲民營企業對員工的培訓應該更多借鑑外企的經驗。從培訓內容上來看，民企更重視營銷、溝通、生意模式創新和技術的培訓，核心是圍繞賺錢；外企更重視領導力，通用管理能力、團隊建設的培訓，是一種管理和賺錢結合的模式。
“外企重視的通用管理能力的培訓包括執行力、效率、管理等，這些方面的提升也能提升企業的利潤，而營銷只是提升企業利潤的途徑之一。”林海說。
作爲專業的培訓機構，人衆人公司前年跟阿里巴巴[15.82 -1.49%]曾合作過一個調研，就是比較民營企業和外企的培訓的不同。
林海告訴記者，外資企業和民營企業對培訓方面第一個不同在於，外企會對員工培訓進行結構設計，會有相對固定的預算，會對員工的培訓分門別類地進行崗位設計，做得比較細緻。而民營企業由於缺乏經驗，對員工的培訓更注重短期功效。
“第二點就是，民營企業的培訓缺乏科學性與規範性。”林海說，外企的員工培訓有很大一部分外包給專業的`培訓公司，並且會注重培訓公司的品牌以及與本企業的適應，而民營企業重視名師，缺乏科學的培訓計劃。比如總裁剛好認識某位進階人才，於是請他來講課，講的內容則看演講者的喜好，對聽講人員的要求，多半是中層以上必須到場，其餘的“多多益善”。
其三，外企重視員工各個階層的均衡發展，而民營企業只重視核心管理人的培訓，更注重兌現承銷性質的培訓，這是由於長期的企業生態習慣的不同。
此外，民營企業的員工培訓缺乏科學的培訓評估體系，外企在把培訓項目外包前，會重視前期的分析調研，把培訓相關的需求，透過內部調查問卷的形式，告知培訓公司，而民營企業很少做到這一點。
“培訓是一種資產性建設，而不是一種短期的福利措施。應該把它看作是資產，而不是費用，才能促進員工素質的提高，才能持久挽留員工。同時更進一步培訓可以提高員工的績效，從而爲企業帶來更多的利潤。”林海說。
惠普的培訓經
“惠普有一整套的員工培訓體系。”惠普中國區培訓經理李陽告訴記者，員工進入公司後的不同階段，會受到不同的培訓。
李陽介紹說，比如，對剛進入公司的應屆畢業生，會有一個爲期三至四個月的培訓計劃。這樣的完整計劃能夠讓一點工作經驗都沒有的學生，在幾個月的時間之內，透過學習公司的文化和背景，透過學習各種各樣的產品知識，透過各種各樣的惠普的內部機構以及內部流程的學習，來熟悉整個惠普，包括業務的特定內容和產品的特定內容等等複雜的知識。同時，惠普也會在這幾個月的時間裏給他們提供非常完整的各個階段性的考試，以檢驗培訓結果是不是每一步都按照計劃完成。
“在公司的組織機構方面，在架構上的設計方面，沒有任何的缺失或者斷層的東西。所以，員工進來以後，會得到非常優秀的培訓體系的關照。”李陽說。他介紹，惠普培訓體系分爲三個層次，包括公共平臺培訓、專業平臺培訓以及領導力培訓。
在公共平臺培訓中，會分成很多不同的課程，比如neo“新員工定位（new employee orientation）”培訓，瞭解這家外企的整體框架，及公司的願景、使命和戰略方向。商業道德（sbc）培訓將告訴新員工什麼事情可以做，什麼事情不能做。此外，還包括溝通技巧等培訓內容。
第二個是專業平臺培訓，這是與惠普各個業務部門（bu）相關的培訓，包括產品、銷售、市場、服務、研發等。惠普對與業務部門相關的培訓相當重視，每年會投入很多培訓資源用於業務部門員工的培訓和發展，其中尤其以銷售培訓最爲重視。惠普針對銷售人員的培訓課程就有50多門，課程量非常大，其中，“卓越銷售培訓（sales excellence）”是專業平臺培訓的代表。
第三個是領導力培訓。如果員工在銷售、市場或技術工作上獲得了長足發展，而希望轉爲經理人，惠普則有針對各個級別經理人的培訓計劃，如由惠普全球副總裁兼中國區總裁孫振耀親自掛帥的“獅子計劃”、惠普進階經理人學習俱樂部等，都對惠普培養經理人的領導力起到了重要作用。
此外，通常每年中國惠普都會派遣各種類型的經理人到惠普全球分公司工作，期滿回國後，他們又成爲中國惠普的中堅力量。
在惠普，人們遵循的是70-20-10培訓法則，70%是員工在業務項目中獲得的實戰培訓；20%是透過導師指導、團隊互助等方式獲得的培訓，稱爲關係培訓；10%是通常意義的培訓，比如讀書、網上學習和麪對面培訓等。
資產投入而非成本投入
雖然經歷了金融危機，“從我這邊的培訓課程的數量上看，並沒有減少。”李陽說。
不僅是惠普，大多數跨國企業都有完善的培訓體系和高額的培訓投入。2008年10月到2009年2月，美國投資報酬率研究所對451家大型企業展開調查。該項調查以《財富》500強數據庫中的企業爲調查對象，調查顯示，這些公司在培訓方面的投入金額介於1000萬美元至6.4億美元間，培訓投入的平均數爲1.38億美元。
李陽沒有透露惠普中國每年具體的培訓投入，但是他告訴記者，除了中國法律規定的培訓基金即員工工資的1.5%外，惠普全球每年還有很大的培訓投入。“公司是把它作爲一項戰略投資來進行的。”李陽說。
像惠普中國一樣，在外企駐華分支機構的培訓體系成爲吸引人才的重要因素。江蘇對200家外資企業的一項調查顯示：接受公司提供培訓的管理人員和非管理人員的比例分別爲42%和43%；管理人員和非管理人員近3年來每年接受培訓的平均時間分別爲65小時和63小時。其中，最高的公司管理人員和非管理人員接受培訓的平均時間分別達到720小時和800小時。
不過惠普中國區培訓經理李陽認爲，員工的培訓時間其實很難衡量，“比如現在進行的一個全球管理類型項目，在教室的時間只有3天，但是培訓前需要有1個月的網上課程自學，培訓後還有3個月的跟蹤輔導。”
此外，李陽認爲惠普的員工培訓也沒有管理層和非管理層的明顯區別。“惠普的員工培訓很大部分是業務驅動型，培訓很大部分是基於員工職位的需要，所以可能一個技術型員工需要考一個行業認證，參加培訓的時間和公司投入的金錢可能超過一個經理的時間和金錢的投入。”
在員工培訓上時間和金錢的投入，是否能得到回報是經常困擾着企業最高決策者的問題。高管當然希望看到培訓帶來諸如生產力增加、質量改善、成本降低、效率加強或者顧客滿意度提高等好處。當其找不到足夠證據表明培訓的效果時，就會產生深深的挫折感。
“員工培訓投資回報率因項目和企業文化、測量方式不同，很難計算和比較，不同的培訓項目採取的策略不同，並不是每一個項目的效果都是立竿見影的。”李陽認爲，銷售類等關鍵項目則會採取計算投資回報的方式，但對於文化理念層次的培訓和傳遞戰略資訊方面的培訓很難計算投資回報。
李陽說，惠普重視的是員工學習和發展的提升，不會急功近利，而是尋求長期回報。