人類社會發展進入21世紀，全球經濟正在加速融入市場化、知識化、資訊網絡化和全球一體化的進程，作爲市場微觀主體的企業面臨着越來越激烈而無情的市場競爭，如何在這種激烈的競爭較量中“適者生存”並長期持續發展，是每個企業的管理層時時刻刻所夢縈魂牽的首要問題。
新時期的市場競爭，歸根到底是人才的競爭，是如何開發並有效調動人力資源的潛能，以適應日新月異、快速變化的社會環境、經濟環境、組織環境和技術環境，並能動性地爲企業創造效益的競爭，人才競爭已成爲企業之間的核心競爭內容。任何企業的創新、變革和發展，都是源於企業員工的不斷學習和進步，員工素質將最終決定企業的競爭優勢。企業的興衰成敗早已證明：“得人者昌，用人者興，育人者遠。”
員工培訓，是指一個組織透過教學、案例分析或實際操作等方式，提高和改進員工的理念、知識、技能、態度和行爲模式，從而使其按照組織的要求和發展目標，完成和改進本職工作並不斷向前發展的過程。
在歐美髮達國家，員工培訓被認爲是企業最有價值的可增值投資。據美國教育機構統計，企業每投入1美元用於培訓，便可有3美元的產出。美國《財富》雜誌指出：“未來最成功的公司，將是那些基於學習型組織的公司。”透過培訓，不僅可以提升員工的個人素質和技能而使員工受益，正如克里曼·斯通所言： “全世界所有員工最大的福利就是培訓”，而且可以提高員工的自覺性、積極性、能動性、創造性和企業歸屬感，來增加企業產出的效益和組織凝聚力，併爲企業的長期戰略發展培養後備力量，從而使企業長期持續受益。員工培訓已滲透到西方發達國家現代企業運營的方方面面，成爲企業解決實際和潛在問題、提升競爭能力、拓展市場份額、制定發展戰略的核心工具之一，如：員工入職時，需要培訓;員工績效考評結果未達標時，需要培訓;員工輪崗晉級時，需要培訓;新技術、新工藝應用時，需要培訓;新的管理制度、工作模式和系統出現時，需要培訓;新工作崗位出現時，需要培訓;出現高成本、高故障時，需要培訓;研究開發技術落後時，需要培訓;市場推廣不利時，需要培訓;顧客頻繁投訴時，需要培訓……
但是，在對待培訓這個問題上，當前國內大多數的企業卻長期存在這樣或那樣的錯誤認識和做法：如，許多企業只關注對物的投入而忽略對人的投入，視培訓爲成本和負擔，導致企業員工素質下降、觀念陳舊、產品積壓、業務停滯，從而無法生存而瀕臨倒閉;另外許多企業卻又面臨着培訓阻礙發展的另一個普遍問題：受訓後員工離職攀高枝導致關鍵人才流失，從而造成崗位真空，以至於衆多的企業領導人扼腕而嘆：“不培訓是等死，怎麼培訓了反而變成找死啦?”
如何扭轉對培訓認識的傳統錯誤觀念、如何採取有效措施防止員工受訓後的流失，是解決當前國內培訓發展阻礙的一個關鍵。這方面，一些知名企業的觀點和做法頗值得我們借鑑：
摩托羅拉：系統化的員工培訓是企業發展戰略中重要的一部分。
摩托羅拉一貫認爲：“人是企業中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會並給予發揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養成一支同行業的優秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球範圍內日益增長的業務需求。”爲此摩托羅拉每年爲員工培訓投入了大量的人力、物力和財力，規定每位員工至少每年要接受40小時與工作有關的學習，內容包括：新員工入職培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、管理技能培訓、語言培訓及海外培訓等，並同時積極推廣電子學習(E-learning)。
惠普：員工培訓是投入產出比最高的投資。
惠普公司在員工培訓方面花的錢遠遠超過著名培訓機構ASTD調查數以千計美國公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中，員工培訓被認爲是投入產出比最高的投資。
其培訓過程由“硬”到“軟”，不斷深化：從“技術業務知識”到“溝通技巧”再到“文化、思維”，體現出惠普在培養人才方面的一種哲理——在需要的時候提供必要的培訓。
海爾：貫穿“以人爲本”、提高人員素質的培訓思路，建立一個充分激發員工活力的`人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持高速穩定的發展。
海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團領導，下至車間一線工人，根據每個人的職業生涯設計、制定出個性化的培訓計劃，搭建個性化發展空間，提供充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。
海爾培訓工作的原則是“幹什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影”。
麥當勞：“要使人才培訓後不流失，關鍵要把企業的培訓計劃與員工個人的職業生涯發展計劃融爲一體。”
麥當勞認爲：要使人才培訓後不流失，關鍵要把培訓與員工個人的職業生涯發展相結合。要計劃一下他在未來的一二年內可能到達什麼位置，讓他清楚上面的職位需要多少人、現有多少人、有多少職位有待升遷和補充。讓員工感覺到在麥當勞的前途是看得見、摸得着的。
博士倫：“因噎廢食不可取，關鍵是未雨綢繆，做好關鍵職位的人才穩定和人才儲備工作。”
博士倫認爲：對人才培訓要看得長遠一些，不要因爲個別人培訓後跳槽就因噎廢食，關鍵在於防患於未然。
博士倫公司在接受培訓前與員工簽訂《培訓服務協議書》，規定員工接受某類培訓後在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求跳槽，則應補償企業的培訓損失。
該公司採取兩項對策應付人才流失問題：
1)預先做好人才儲備工作，將流動頻率較大的關鍵崗位進行職位分解，把上一級的職位一分爲三或四，一旦職位出現空缺，下級人員可及時進行補充。這樣，出現個別員工跳槽時，工作不會因此中斷，而且下級人員也有了晉升的機會。
2)給那些關鍵職位的人才提供恰當的市場報酬。
聯想：“辦長久公司的根本大計是百年樹人問題”，我們更看重人才的忠誠培訓，讓企業文化這隻“看不見的手”挽留住受訓人才，方爲上策。
在聯想，不論是管理培訓，還是技能培訓，企業文化的培訓始終貫穿其中。每位員工的必修課都包括聯想集團戰略規劃所涉及的培訓、聯想集團戰略調整所涉及的培訓和專門的技術內容培訓，人才培訓與企業發展戰略緊密相聯。
在聯想，培訓人才和留住人才相輔相成：“留住人才的關鍵在於它能爲員工提供良好的培訓和發展空間，而培訓則常常是員工感受企業是否在盡心盡力地爲他們創造發展機會的依據，是體現企業文化的重要形式。”
上述經過市場千錘百煉的企業培訓觀和培訓操作經驗啓示我們：一個企業若想緊跟時代發展的步伐，適應不斷變化的環境，在無情的市場競爭中發展壯大，惟有建立起注重學習的組織文化環境，樹立良好的學習氛圍，根據實際需求對員工不斷地進行有的放矢的培訓，改進員工的知識和技能，並採取配套有效措施吸引員工、留住員工，開發並提高員工的綜合素質，從而提升企業的整體核心競爭力，方能得以實現。
英國科學家詹姆斯·馬丁研究表明：人類科學知識在19世紀每50年增長一倍;20世紀中期，每10年增長一倍;20世紀70年代，每5年增長一倍;目前，估計每2—3年增長一倍。所以，企業只有強化企業員工培訓機制，不斷進行知識、技能更新，提高員工整體素質，向培訓要效益、以培訓謀求發展空間，才能適應科技的發展，爲企業提供合格的人力資源，提高企業的運營效率，使企業永葆活力，在競爭中立於不敗之地。
可以說，培訓工作進行的好壞，越來越直接地影響到企業的運營品質，成爲企業能否超越競爭對手的重要指標;員工培訓，已經成爲企業進步的催化劑，是企業持續發展、永葆青春的“源”動力。