馬化騰大家都認識嗎?那些年伴隨着我們成長的企鵝就是他創造出來的。下面是本站小編爲大家蒐集整理出來的有關於馬化騰創業之路的小故事以及他給予創業者的一些小建議吧!
創業維艱
我在1998年註冊了騰訊公司，當時父母都沒有想到，他們說：“你這個書呆子還可以去開公司啊。”所以他們建議我找合夥人一起做，可以彌補自身的缺陷。
我對產品比較在行，當時懂計算機的人不太懂通信，懂通信的人不太懂計算機，我剛好在這個跨界中間。張志東絕對是學霸，實踐能力、工程能力很強。陳一丹是政府部門出來的，對政府接待、行政、法律很瞭解。曾李青長得就像老闆，出去別人握手都先跟他握。我的名片只寫工程師，不敢寫總經理，怕人家覺得你們這公司玄乎了。
當時在深圳，像騰訊這樣的公司有上百家。我們的主要業務是爲深圳電信、深圳聯通和一些尋呼臺做項目，副產品是QQ。QQ最早的名字叫「網絡尋呼機」，最早的圖標就是一個「BP機」。我們開發出來這個產品是想賣給別的運營商，可是價格一直談不攏。
產品在自己的手上，用戶又瘋漲，運營QQ所需的投入越來越大，沒錢買服務器，這逼得我們很早就要想怎麼有造血的能力。我們夜以繼日地接一些瑣碎活兒，爲的是能夠賺到一點點錢，用來養活QQ，比如我們要向通訊局交服務器託管費等。
此外，我當時也四處去籌錢。找銀行，銀行說沒聽說過憑「註冊用戶數量」可以辦抵押貸款的;與國內投資商談，對方關心的大多是騰訊有多少臺電腦和其他固定資產。1999年下半年，我拿着改了6個版本、20多頁的商業計劃書開始尋找國外風險投資，最後碰到了IDG和盈科數碼，他們給了我們400萬美元。有了這筆資金，公司就買了20萬兆的IBM服務器，那時放在桌上，心裏別提有多美了。
2001年的時候，前幾名的互聯網公司都上市賺錢了，QQ註冊用戶已經達到2億，但缺乏現成的收費渠道，我們心裏也很着急。這時候中國移動推出的「移動夢網」改變了我們的生存狀態。我想到透過與運營商走二八分賬的協議實現業務增長(運營商20%，騰訊80%)，2002年，移動QQ佔到騰訊公司整體業務收入的70%。
之後我們繼續以較低的成本開展新業務，並且在新業務和功能方面，透過即時通訊增加客戶粘性，而不是分散精力，因爲這是我們和其他國外工具競爭的籌碼。
那時候MSN很強勢，基本上大家認爲QQ是死定的，只是什麼時候死而已。但我們針對國內網絡結構做了大量的優化。我們傳檔案很快，有聊天室，包括我們的頭像是個性化的，口碑就這樣建立起來了。
講這段歷史，其實是爲了說創業最開始的第一步是要生存，先能生存下來，但這也是最難的。你要創業的話，第一個想法是第一年的工資怎麼辦，你第一年的收入怎麼着至少房租得交吧?房租水電你能不能掙回來，這是一個很基本的'東西，所以當時沒有想那麼多什麼領導力的，因爲這個公司能不能走下去都很難說，小企業的成功概率算下來是很低的。現在創業的這個條件比當年好的太多太多了，但是因爲門檻低了，競爭也更加激烈。
這裏我也有兩點建議供你參考：
1)創業初期一定要集中資源解決一個用戶痛點。
我幾乎每週都會收到一些郵件，“馬總，我有一個很好的想法，可以幫你創造100億的利潤，但我要面談。”一般這些人想法都太大了，其實創業者就要將自己的想法聚焦一些。
2)留意跨界所產生的機會。
現在我們提互聯網+，談論更多的是兩個領域之間是否存在機會，那是藍海，跨界的部分如果你兩邊都懂，就有很大機會。
自我顛覆
很多人說騰訊是最早拿到移動互聯網門票的公司，指的就是微信。微信的確是唯一一個在手機上開始做的，並且是以手機爲主的，這在以前是不多見的。
以前都是在傳統互聯網上做好，換掉屏幕，轉到手機上。但微信反其道而行之，爲什麼反而特別有魅力呢?因爲這個產品讓我們看到很多獨特的體驗。它充分利用手機和PC的區別，把移動端變成人隨身的一個器官。
微信的誕生源自於騰訊的危機感，因爲微博的出現，還是從社交切入，對於騰訊來說是一個強大的競爭對手。當時騰訊內部有3個團隊報名做一款能夠對抗微博、能夠解決PC到移動端的產品，最後一個團隊做出來了微信。
坦白講，微信這個產品出來，如果說不在騰訊，不是自己打自己的話，是在另外一個公司，那我們可能根本就擋不住。回過頭來看，生死關頭其實就是一兩個月，那時候我們幾個核心的高管天天泡在上面，研究產品。
後來市場競爭起來了，國內出現了好幾家同類產品，我說不行了，不管了懲罰也要做，於是通信錄便加進來了。這樣用戶加入微信之後，看到有好朋友冒出來，互動就高了。
因爲這些緣故工信部壓力很大。我就問工信部，我說如果你能出一個命令禁止微信也可以，我還有手機QQ，我不怕。但是封掉微信，國外的那些軟件就進來做了。
微信做起來後，有件事情讓我感觸很大，原來我們有一款老遊戲，是單獨的一款手機遊戲，叫節奏大師，是音樂類的，已經上線一年多了，日活躍70萬，一放到微信上立刻變成1700萬，這就是社交的力量。
經歷了這些危機和轉型之後，我有一個比較大的感悟，就是移動互聯網時代，一個企業表面看似好像牢不可破，其實都有大的危機，稍微把握不住這個社會的趨勢，就非常危險，之前積累的東西就很可能灰飛煙滅了。
很多人問我潮流來了怎麼辦?大家都知道要改變，但是好像做不到，因爲有時候會跟自己的既得利益，或者說基因DNA不適應。我的做法就是給自己多一個準備，例如開一個另外的部門、另外一個分支，調一些團隊，做一些可能跟現在已經擁有的業務其實是有矛盾的，不妨嘗試，因爲你主動放棄不做，市場上的對手就一定會做，這還不如自己先試一下。
產品思維
其實抓住機遇只是一個開始，對於互聯網企業產品纔是王道。但這是一條孤獨之路，你往往需要用最笨的方法才能最快地跑完全程。要像「小白」用戶那樣思考，並每天高頻使用產品，不斷髮現不足，一天發現一個解決一個，就會引發口碑效應。
另外，創始人要抹掉身份去用戶那裏「潛水」，聽取不同的聲音和反饋。我每天都會體驗公司的產品和服務，也愛給產品部門挑錯，最後到了自己一看到成品，就知道寫代碼的人有沒有偷懶。
在騰訊，有一個「10/100/1000法則」——產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。他們必須每天都到各個產品論壇去「潛水」，不僅如此還要去搜尋微博、博客、RSS訂閱，因爲高端用戶不屑於去論壇提出問題，做產品的人就要主動追出來，去查、去搜，然後主動和用戶接觸、解決。這樣，三個月後，產品就會慢慢逼近那個很有口碑的點。
有了這些基礎後，該做的就是把人性化的思考加進來，一同打磨產品。在產品中，有很多東西看着很好，但是並不是應該做的。比如，微信選擇不做「在線」、「離線」的概念。第一，因爲手機移動端一定是「在線」的，做一個「離線」畫蛇添足。
但爲什麼也沒有顯示「在線」呢?這裏面又考慮了很多細微的區別，消息送達後，你收到了還是閱讀了，這個功能我們可以做出來，但我們希望人們在便捷的時候，又保持一份隱私。
後來我們也收到了很多人的建議做一個「已讀」，但這樣發的人爽，接受的人不一定很爽。這裏面其實是很複雜的，不單單是一項技術或者是一個軟件的水平，很多是要靠對人性的把握。
另外一個例子就是語音搜尋，我們沒有作爲重點去做，這個功能看起來方便，其實未必，比如一個人對着手機說我要去幹嘛幹嘛，好傻，人一多我都不好意思這麼說，而且也不私密，寧可多按幾下。
當然，我們也走過很多的彎路，後來我們發現複製別人的路徑，最後往往是失敗的。我們的團隊曾經照着百度做搜尋，人家有什麼我們也做什麼，沒有想到別的路徑，所以並沒做起來。但搜狗就很聰明，他說我拼搜尋拼不過你，我就拼瀏覽器，瀏覽器靠什麼帶?輸入法。輸入法帶瀏覽器，瀏覽器帶搜尋，開闢了另外一條路，就比我們做得好，而且人家花的錢是我們的三分之一。